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誤區一：把績(jì)效考核等同于績(jì)效管理
從筆者多年的咨詢(xún)經(jīng)歷來(lái)看，在企業(yè)內，特別是國有企業(yè)，談考核的多于談管理的，談結果的多于談過(guò)程的。談績(jì)效言必稱(chēng)考核，談考核言必稱(chēng)量化，似乎除了考核與指標的量化，績(jì)效管理再也無(wú)其他的東西可言，似乎做了指標的量化就做了考核，做了考核就是做了績(jì)效管理。但實(shí)際上，仔細研究績(jì)效管理的理論，我們可以發(fā)現，我們對績(jì)效管理的認識是多么的錯誤，績(jì)效管理與績(jì)效考核實(shí)在是兩個(gè)差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。
首先，讓我們看看兩者的概念：
績(jì)效管理是員工和經(jīng)理就績(jì)效問(wèn)題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績(jì)效發(fā)展目標，然后通過(guò)過(guò)程的溝通，對員工的績(jì)效能力進(jìn)行輔導，幫助員工不斷實(shí)現績(jì)效目標，在此基礎上，作為一段時(shí)間績(jì)效的總結，經(jīng)理通過(guò)科學(xué)的手段和工具對員工的績(jì)效進(jìn)行考核，確立員工的績(jì)效等級，找出員工績(jì)效的不足，進(jìn)而制定相應的改進(jìn)計劃，幫助員工改進(jìn)績(jì)效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績(jì)效目標邁進(jìn)
績(jì)效考核是對員工一段時(shí)間的工作、績(jì)效目標等進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的工作總結，同時(shí)考核結果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）等提供依據。
其次，我們看看兩者之間的區別何在：
績(jì)效管理是一個(gè)完整的系統，績(jì)效考核只是這個(gè)系統中的一部分；
績(jì)效管理是一個(gè)過(guò)程，注重過(guò)程的管理，而績(jì)效考核是一個(gè)階段性的總結；
績(jì)效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看待問(wèn)題，有效規劃企業(yè)和員工的未來(lái)發(fā)展，而績(jì)效考核則是回顧過(guò)去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性；
績(jì)效管理有著(zhù)完善的計劃、監督和控制的手段和方法，而績(jì)效考核只是考核一個(gè)手段；
績(jì)效管理注重能力的培養，而績(jì)效考核則只注重成績(jì)的大��；
績(jì)效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績(jì)效合作伙伴的關(guān)系，而績(jì)效考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，距離越來(lái)越遠，制造緊張的氣氛和關(guān)系；
最后，讓我們看看兩者之間的聯(lián)系所在：
二者的聯(lián)系是績(jì)效考核是績(jì)效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通過(guò)績(jì)效考核可以為企業(yè)的績(jì)效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績(jì)效管理的水平和有效性，使績(jì)效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績(jì)效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績(jì)效水平。
綜上所述，績(jì)效管理是對員工的行為和產(chǎn)出的管理，它在現有的人力資源理論的框架下，在強化人本思想和可操作性基礎上，以企業(yè)的戰略發(fā)展目標為依據，通過(guò)定期的績(jì)效考核，對員工的行為與產(chǎn)出做客觀(guān)、公正、綜合的評價(jià)。而績(jì)效考核只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節，是對績(jì)效管理前期工作的總結和評價(jià)，遠非績(jì)效管理的全部，單單盯住績(jì)效考核，而不顧及績(jì)效管理無(wú)異于“一葉障目，不見(jiàn)泰山”。僵化地把員工釘在績(jì)效考核上面，僅僅用幾張表給員工的個(gè)人貢獻蓋棺定論，難免有失偏頗，也偏離了實(shí)施績(jì)效管理的初衷，依然改變不了效率低下、管理混亂的局面�？茖W(xué)的績(jì)效管理都是把“以人為本”的企業(yè)理念作為推行績(jì)效考核的前提，結合公司總體發(fā)展目標和員工的個(gè)人發(fā)展意愿確定考核的內容和目標，根據企業(yè)的總體情況，在與員工雙向互動(dòng)溝通的過(guò)程中推行績(jì)效考評計劃；客觀(guān)看待考評結果，淡化績(jì)效考核的加薪晉級導向，更多地把它當作激勵員工的手段和引導員工自我發(fā)展的依據。
誤區二：重考核，輕溝通
績(jì)效管理是一個(gè)員工與管理者雙向溝通的動(dòng)態(tài)過(guò)程。一個(gè)完整的績(jì)效管理體系包含設定績(jì)效目標、記錄員工的期間績(jì)效表現并為員工績(jì)效目標的完成適時(shí)提供合理的資源支持與業(yè)務(wù)指導、期終績(jì)效考評與反饋溝通、績(jì)效考核結果的合理運用等內容。簡(jiǎn)單表述為：績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施與管理、績(jì)效考核、績(jì)效反饋面談四個(gè)部分HR精英博客 ~"ZA/N U+^[9`~清華零售總裁班（342541527）17：58：20HR精英博客&j#M！5Z！GkP在整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程中，溝通是貫穿始終的。而溝通在績(jì)效管理四個(gè)環(huán)節中的具體表現如下：
績(jì)效目標與計劃制訂時(shí)，主管需要與員工關(guān)于目標設定進(jìn)行溝通并達成共識，最終使得目標成為主管與員工之間的績(jì)效紐帶，同時(shí)承擔著(zhù)主管對員工的績(jì)效期望與員工對主管的績(jì)效承諾。
在績(jì)效管理與實(shí)施的過(guò)程中，溝通就顯得更為重要，它直接影響到本次績(jì)效是否能得以順利完成，其具體表現形式就是主管在員工完成績(jì)效的過(guò)程中，隨時(shí)與員工保持動(dòng)態(tài)的溝通，及時(shí)發(fā)現員工所需的資源支持與業(yè)務(wù)輔導，并及時(shí)提供；而員工在這個(gè)階段也需要就績(jì)效完成的情況以及所需的資源與業(yè)務(wù)支持向主管及時(shí)反饋，以獲取必要的支持。
在績(jì)效評估環(huán)節，溝通的作用具體表現在主管與員工之間就員工的本期業(yè)績(jì)完成情況達成共識；
溝通在績(jì)效反饋時(shí)也非常重要，主要體現在：主管與員工雙方對本期績(jì)效完成情況的理解與看法需要達成一致，更重要的是如何改進(jìn)不足、形成提升績(jì)效的計劃，并就下一個(gè)績(jì)效期間的目標達成初步共識。
總而言之，考核者與被考核者持續不斷的雙向溝通是一個(gè)企業(yè)績(jì)效考核得以順利進(jìn)行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績(jì)效管理的靈魂所在。無(wú)論設計多完美的考核制度都無(wú)法順利推行于缺少溝通的團隊，更何況，在企業(yè)管理實(shí)踐中本來(lái)就沒(méi)有"放之四海而皆準"的績(jì)效管理制度。適當的溝通能夠及時(shí)排除管理過(guò)程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體績(jì)效；同時(shí)也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過(guò)程中的阻力，保證考核客觀(guān)、公正進(jìn)行。在執行過(guò)程中隨時(shí)保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標、執行狀況、考核結果等，被考核者也樂(lè )于提供資源支持，這樣不僅可以激發(fā)員工的信心和斗志，也使各被考核者的個(gè)人績(jì)效與部門(mén)績(jì)效相一致、企業(yè)內各個(gè)部門(mén)長(cháng)短期目標協(xié)調平衡發(fā)展。如此一來(lái)，績(jì)效考核過(guò)程就變成了一個(gè)增強共識、凝聚人心、促進(jìn)溝通和能力提高的多贏(yíng)過(guò)程。
誤區三：實(shí)施主體角色錯位
企業(yè)內多數人甚至包括一些高層管理者都認為績(jì)效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來(lái)做是天經(jīng)地義的。高層管理者只對績(jì)效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門(mén)，做得好與不好都是人力資源部門(mén)的事情了。這實(shí)際是對績(jì)效管理中角色分配上的認識誤區。誠然，人力資源部門(mén)對于績(jì)效管理的實(shí)施負有無(wú)可替代的責任，但不是所有的事情都由人力資源部門(mén)來(lái)做。讓我們來(lái)看看在績(jì)效管理過(guò)程中，各級員工他們究竟應該扮演什么樣的角色呢？
總經(jīng)理：贊助，支持，推動(dòng)績(jì)效管理向深入開(kāi)展。在這里需要提醒大家的是，績(jì)效管理是企業(yè)的“一把手工程”，沒(méi)有總經(jīng)理的支持，績(jì)效管理是不可能獲得成功的；
人力資源部經(jīng)理：設計績(jì)效管理實(shí)施方案，提供有關(guān)績(jì)效管理的咨詢(xún)，組織績(jì)效管理的實(shí)施。人力資源部作為企業(yè)中的績(jì)效管理專(zhuān)家，在企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理的過(guò)程中更多的是扮演了一種顧問(wèn)或咨詢(xún)師的角色，是教練而非球員；
直線(xiàn)部門(mén)經(jīng)理：執行績(jì)效管理方案，并對員工的績(jì)效提高進(jìn)行指導，同時(shí)對員工的績(jì)效水平進(jìn)行反潰那些認為績(jì)效管理是人力資源部的事情的直線(xiàn)經(jīng)理們需要注意了，其實(shí)績(jì)效管理更大的責任是承載在您們的身上，您們是執行績(jì)效管理方案的主體，是員工最直接、最親密的績(jì)效伙伴，因為如果下屬員工的績(jì)效未能完成，您們的績(jì)效也是不可能完全實(shí)現的。所以，從現在開(kāi)始您們應該立即轉變思想觀(guān)念，力爭和您們的員工做最親密的績(jì)效伙伴。
員工：績(jì)效管理的主人，擁有績(jì)效并產(chǎn)生績(jì)效。應該說(shuō)，企業(yè)內所有員工的參與程度也對績(jì)效管理的成敗起著(zhù)至關(guān)重要的作用。沒(méi)有員工的全身心地參與，績(jì)效考核很有可能蛻變成一場(chǎng)"警察與小偷的博弈"，科學(xué)的績(jì)效管理更是無(wú)從談起。
因此，讓公司各級員工理解與認同自身在績(jì)效管理中所扮演的角色，是我們實(shí)施績(jì)效管理的最起碼的基礎，離開(kāi)他們支持與參與的績(jì)效管理只見(jiàn)其“形”，不見(jiàn)其“實(shí)”。
誤區四：績(jì)效考核只是一種獎懲手段
在很多人心中都有意無(wú)意地把績(jì)效考核與獎懲劃上等號，認為績(jì)效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優(yōu)秀的員工。這樣想也不無(wú)道理，畢竟對員工進(jìn)行優(yōu)、良、中、差的評定結果應該有物質(zhì)形式上的體現，但績(jì)效考核體系不應該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設立和存在，它應當成為提升企業(yè)整體績(jì)效和員工個(gè)人績(jì)效的推進(jìn)器。武斷地把績(jì)效考核等同于一種獎懲手段也是陷入了績(jì)效管理認識上一個(gè)比較常見(jiàn)的誤區。在實(shí)踐中，績(jì)效考核應該從強調人與人之間的比較轉向每個(gè)人的個(gè)人自我發(fā)展診斷，變考核者與被考核者的對立關(guān)系為互助伙伴關(guān)系，考核的目的應該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展。對于企業(yè)而言，績(jì)效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績(jì)效考核可以?xún)?yōu)化自身的組織結構，提升整體業(yè)績(jì)，對于員工來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理營(yíng)造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過(guò)績(jì)效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)對自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會(huì )和更大的發(fā)展業(yè)績(jì)。
誤區五：只要考核體系合理，考核結果就公正
公司大多數的考核者認為只要績(jì)效管理中的考核體系設計合理，執行過(guò)程不徇私舞弊，就能保證績(jì)效考核的合理、公正，其實(shí)這是對績(jì)效考核制度的一種過(guò)度迷信，也是績(jì)效管理過(guò)程中的一個(gè)認識誤區。
在大多數企業(yè)的績(jì)效考核實(shí)踐中，績(jì)效考核的過(guò)程與結果都或多或少帶有考核者的主觀(guān)色彩。在績(jì)效評定中，考核者是評定結果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀(guān)、公正的態(tài)度對待每一個(gè)被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀(guān)心理因素的干擾。比較常見(jiàn)的心理干擾因素有暈輪效應、感情誤差、近因效應、趨中效應、對比效應、偏見(jiàn)誤差以及主觀(guān)確定評價(jià)因素權重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結果難免失之偏頗。針對這些情況，公司人力資源部門(mén)應該對績(jì)效考核的標準和準則進(jìn)行定期的跟蹤修正，在考核體系當中盡可能采取一些相對客觀(guān)或者可以量化的指標。同時(shí)也要及時(shí)地向公司各級主管傳授績(jì)效考核技能，加強與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來(lái)的負面效應。
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