小公司員工管理制度是怎樣的?小公司有該如何經(jīng)營(yíng)?
先看2個(gè)例子
第一個(gè)例子:跟兩個(gè)朋友合伙開(kāi)了家小網(wǎng)絡(luò )公司，一開(kāi)始沒(méi)有太多資金，每個(gè)人的水平也不一樣，公司業(yè)務(wù)跟技術(shù)又互相關(guān)聯(lián)，都是股東而且還都在公司上班，還要把工資發(fā)的公平，薪金制度如何制定，這既是股東又是員工的該如何管理？真是件頭疼的事，望給提供點(diǎn)參考，深表謝謝
大家看法:
1 從一個(gè)律師的角度，我認為有一個(gè)問(wèn)題要非常清楚地同各個(gè)股東約定：
各方的雙重身份及因此雙重身份所導致的不同關(guān)系和利益取向。
簡(jiǎn)單說(shuō)，每個(gè)股東依據出資可以享受股東的相應權利，這是公司章程里是有約定的。如果該股東同時(shí)又是公司員工，依據其在公司中的崗位，一定要有一份清楚的報酬、獎金的領(lǐng)取方式和標準。這是依據其工作原因所得，與股東身份無(wú)關(guān)。
很多小公司開(kāi)始創(chuàng )業(yè)時(shí)大家努力合作，甚至不計報酬，一旦有收益就很容易產(chǎn)生這樣那樣的糾紛，出力大的覺(jué)得沒(méi)有得到應得的，出力小的覺(jué)得大家都是股東，憑什么你要多拿？然后公司就慘，所以這個(gè)問(wèn)題一定要在最初階段明確。我認為是最重要的。
因為是律師，所以從法律角度講了一個(gè)問(wèn)題。如果在北京有這方面的相關(guān)需要，可以聯(lián)系我提供幫助，聯(lián)系方式在資料里有。
其它的管理方面的事情還是同你的管理同業(yè)去溝通吧。
第二個(gè)例子:小企業(yè)應該怎樣管理 我在一家私營(yíng)小企業(yè)干銷(xiāo)售多年，老板今年讓我負責全面工作。但因為這么多年來(lái)廠(chǎng)里一直沒(méi)有什么制度，都是老板娘像開(kāi)雜貨店一樣管理著(zhù)。我也沒(méi)有什么管理經(jīng)驗，特向有經(jīng)驗的老師請教。
公司概況：生產(chǎn)注塑產(chǎn)品，主要是方向盤(pán)。有員工50人，技術(shù)人員3人，車(chē)間主任兼保管3人。有3個(gè)生產(chǎn)車(chē)間，倉庫若干。上3班。
1。第1車(chē)間加工方向盤(pán)骨架，方向盤(pán)里面是一個(gè)鐵制的骨架，骨架由中心頭，連接柱，連接板，外圈等組成。所有這些都在這個(gè)車(chē)間加工。有沖床，車(chē)床，拉床，纏圈機，電焊機等。工作流程是:沖床下各種料供給纏圈者和最后焊接者。拉床供給焊接者。由焊接者最后完成整個(gè)骨架。 問(wèn)題：都在一個(gè)車(chē)間，有隨干隨用，倉庫有限，只有成品骨架入庫保管，其他沒(méi)有入庫，又太雜，不知怎么管理。也不知道班產(chǎn)量是多少，只是按天計算工資，干多干少也不知道。反而傷了員工的積極性。
2。第2車(chē)間是注塑車(chē)間。負責方向盤(pán)的注塑，和各種附件及其他注塑產(chǎn)品的加工。從第1個(gè)車(chē)間領(lǐng)骨架，加工后部分入庫部分給第3車(chē)間。因為是3個(gè)車(chē)間的中間環(huán)節，我又不知道怎么和其他車(chē)間銜接。問(wèn)題：領(lǐng)骨架，退骨架，及出現問(wèn)題兩個(gè)車(chē)間主任怎么管理。發(fā)給第3車(chē)間的產(chǎn)品出現問(wèn)題怎么追究生產(chǎn)者的責任。
3。第3車(chē)間組裝車(chē)間，負責組裝方向盤(pán)，及其他組裝件。問(wèn)題：組裝計劃變化大，所需的零件太多，物資難管理。人員調動(dòng)太大，難記工。
大家看法:
1在大多數的小企業(yè)是普遍存在的.我們公司也是.我想我也沒(méi)能力回答好你的問(wèn)題.但我可以給你提幾個(gè)建議:
(1)關(guān)于制定個(gè)人產(chǎn)量.可以舉行個(gè)勞動(dòng)技能大賽,根據最后優(yōu)秀工人的產(chǎn)量來(lái)指定員工的定額,當然，一定要制定得合理,不能過(guò)低,也不能太高.把握住度.
(2)關(guān)于東西的亂擺放.其實(shí)這是個(gè)大問(wèn)題,一是直接影響公司形象,二是很容易造成零件誤用,造成生產(chǎn)事故,其次員工在這樣的環(huán)境下很容易產(chǎn)生工作消極狀態(tài),怠工\浪費原材料等.其實(shí)現場(chǎng)管理是個(gè)大問(wèn)題,日本的5S現場(chǎng)管理法你可以學(xué)習一下.
(3)關(guān)于零件的存儲\領(lǐng)用\擺置最好你親自到車(chē)間深入一下,發(fā)現問(wèn)題所在,然后想辦法解決,可聽(tīng)取老員工\老師傅或者你認為合理的建議.
(4)關(guān)于生產(chǎn)的零件\半成品\成品在各工序流通時(shí),你可以設計一個(gè)簡(jiǎn)單的卡片,當上道工序流入下道工序時(shí),下道工序檢驗產(chǎn)品確實(shí)沒(méi)問(wèn)題,然后簽字領(lǐng)用,若發(fā)現問(wèn)題,則注明,根據情況拒領(lǐng)或部分領(lǐng)用.
其實(shí)很多規章制度很多是從實(shí)際工作中一點(diǎn)點(diǎn)總結出來(lái)的.相信你通過(guò)實(shí)際工作,會(huì )做得很好.
我覺(jué)得你上任后首要工作應該是:
(1)以穩定為主,盡量不要調整領(lǐng)導班子,待穩定后再根據自己的觀(guān)察進(jìn)行任免
(2)嚴抓現場(chǎng)管理,倉庫保管\領(lǐng)用制度
(3)制定各項規章制度(你點(diǎn)出問(wèn)題所在,可讓各項工作的負責人進(jìn)行制定,你再評審,只要你分工明確了,出了問(wèn)題就找主要負責人)
(4)給員工制定定額,提高他們的積極性
好了，就說(shuō)到這,都是自己的見(jiàn)解,希望共同學(xué)習.
2雀雖小五臟俱全,不論企業(yè)大小, 基本管理方法大同小異. 既是管全面, 必須要了解: 原料 (儲備 質(zhì)量 后期預測); 設備 (檢修 運轉); 動(dòng)力 (風(fēng) 水 電 氣) ; 安全; 大致的成本構成; 資金運轉狀況; 熟知工藝流程; 熟知各崗位操作要領(lǐng); 規章制度和定額要求必須建立健全; 產(chǎn)品各等級標準和產(chǎn)品銷(xiāo)售形勢. 總之, 你要當一個(gè)沒(méi)有副廠(chǎng)長(cháng)的正廠(chǎng)長(cháng). 真是個(gè)鍛煉的好機會(huì ).
既然是領(lǐng)導, 就要有凝聚力, 知人善任必不可少. 至于用什么方式? 有身先士卒型的, 有恩威并施型的, 則要根據你自己的特點(diǎn)選擇.但不管什么型,沒(méi)有規章制度給你撐腰也不行.
順便說(shuō)一句, 既然老板讓你管, 你得和老板把丑話(huà)說(shuō)在前頭:為了企業(yè),六親不認(這是民企最大的毛病).
按道理說(shuō),不在幾個(gè)主要崗位上干過(guò)幾年,抓好全面工作很難,既然把你放在這兒,祝你成功.
3看板管理對于三個(gè)車(chē)間的生產(chǎn)連接是很有用的，
對于第一個(gè)車(chē)間雜亂現象， 首先要把生產(chǎn)設備的位置合理布局， 那么各種物料就可以就近原則擺放， 只是第一步改進(jìn)， 然后在可以參考5S管理， 三車(chē)間的職責可以在輸入和輸出兩個(gè)節點(diǎn)控制， 通過(guò)控制點(diǎn)的輸入和輸出， 職責也就轉移。 個(gè)人成績(jì)的衡量是個(gè)靈活的考察因素， 比較復雜。
小企業(yè)如何考核員工業(yè)績(jì)？
小企業(yè)信息傳遞鏈條短，受市場(chǎng)環(huán)境影響大，信息收集處理能力弱，績(jì)效考核相應要突出人性化、靈活性和可操作性。
適當的績(jì)效考核是企業(yè)運營(yíng)的催化劑，能充分調動(dòng)員工的積極性，讓員工的個(gè)人目標最大程度地配合公司整體目標，從而使公司的目標得到實(shí)現。讓我們從小企業(yè)的特點(diǎn)出發(fā)，看看它們的績(jì)效考核該如何開(kāi)展。
獨特的績(jì)效考核特征
相比大型企業(yè)，小企業(yè)有自己的特點(diǎn)：首先，人數相對較少，信息傳遞鏈條較短，不容易失真；其次，抵抗市場(chǎng)風(fēng)險的能力相對較弱，企業(yè)業(yè)績(jì)受市場(chǎng)環(huán)境的影響大；再次，沒(méi)有完善的管理信息系統，信息收集處理能力相對較弱。
這三大特點(diǎn)決定了小企業(yè)績(jì)效考核的特征：人性化、靈活性、可操作性。
小企業(yè)信息傳遞鏈較短，不容易失真，所以員工對公司整體目標的理解相對較強，員工個(gè)人目標容易統一到公司的目標體系中。另外，由于信息傳遞鏈短，員工之間相互了解的機會(huì )較多，在績(jì)效考核過(guò)程中，可以較多地采用人性化的解決辦法。
小企業(yè)的業(yè)績(jì)受市場(chǎng)的影響比較大，因此，用于績(jì)效考核的業(yè)績(jì)考核不應該過(guò)于苛刻，否則不能起到良好的激勵作用，只會(huì )打擊員工的積極性。小企業(yè)的業(yè)績(jì)考核要體現出靈活性，特別是在設計有關(guān)業(yè)務(wù)方面的績(jì)效考核指標時(shí)。
小企業(yè)的數據收集和分析能力相對較弱，績(jì)效考核不能過(guò)于細致，否則非但不能成為公司運營(yíng)的催化劑，反而成為絆腳石。數據收集和分析工作，要和公司實(shí)際掛鉤，盡量使用目前可操作的，或者適當努力之后就可以得到的數據。
1,先抓人,把各車(chē)間技術(shù)骨干抓好由他們各負好各自環(huán)節的則.
2,核定工時(shí).
3,按技術(shù)含金量和體力消耗量核定工時(shí)的含金量.
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