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一年前，美國郵政策劃了一個(gè)廣告宣傳活動(dòng)，用來(lái)警告電子郵件的危險性，并借此表明郵局仍是人們最安全、更放心的選擇。當我看見(jiàn)這個(gè)廣告，感到十分可笑。但這并不是個(gè)笑話(huà)，而是美國郵政為了維持經(jīng)營(yíng)而采取的嚴肅的（被誤導的）努力。
郵政局局長(cháng)帕特里克·多納霍（Patrick Donahoe）在上周透露：郵局將在對美國財政部的50億美元二期還款中違約。不僅如此，終止周六送件服務(wù)來(lái)削減預算，已經(jīng)是郵局所能做的最強效的創(chuàng )新了，而這件事郵局已經(jīng)拖了一年。而這個(gè)改變實(shí)施起來(lái)還要花上兩年時(shí)間。
這個(gè)小插曲提出了一個(gè)重要的領(lǐng)導力問(wèn)題：為何領(lǐng)導們要等待如此長(cháng)的時(shí)間，才來(lái)修改或放棄他們的商業(yè)模式？
美國郵政雖然有政府授權的約束，但也早在幾年前就已知道傳統的商業(yè)模式即將解體；柯達在改變它的投資戰略之前，就已意識到膠片將會(huì )被數碼相機取代；美國在線(xiàn)（AOL）在采取行動(dòng)之前就已經(jīng)知道撥號訂閱正在衰落。即使像通用電氣這樣富有經(jīng)驗的公司，在推出高效白熾燈之前也走了不少彎路。
另一方面，有些公司在其他人意識到問(wèn)題之前，就已經(jīng)著(zhù)手準備商業(yè)模式的改變。IBM在2005年將個(gè)人電腦部門(mén)賣(mài)給聯(lián)想，很多人質(zhì)疑，將這個(gè)花費了很多心血建立的成功的業(yè)務(wù)剝離出去是否明智�，F在回想起來(lái)，提早退出個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，要比像戴爾和惠普那樣被定價(jià)壓力、商品化和供應鏈等問(wèn)題困擾好得多。
無(wú)獨有偶，Intuit十年前就意識到，如果自己僅作為財政軟件公司，那么業(yè)務(wù)不可能持續增長(cháng)。所以他們開(kāi)始有意識地創(chuàng )建、兼并、孵化新業(yè)務(wù)，這些新業(yè)務(wù)已經(jīng)占據公司總業(yè)務(wù)的一半以上。
當然，所有的轉變都不容易。IBM的股票和聲譽(yù)并沒(méi)有立即飆升，很多人質(zhì)疑IBM變成服務(wù)和知識性公司的想法是否明智。Intuit經(jīng)歷了非常多的失敗，這些失敗已成為它創(chuàng )新進(jìn)程的一部分。然而，這兩家公司的領(lǐng)導都不顧阻力、挫折、挑戰，堅持到底。
從以上案例，包括近年一些其它案例來(lái)看，我覺(jué)得，提前改變商業(yè)模式曲線(xiàn)有兩種方法。它們適用于所有級別的管理者。
第一，要記住沒(méi)有一種商業(yè)模式可長(cháng)久存在。
任何管理者都可能陷入自滿(mǎn)陷阱中。彼得•德魯克曾說(shuō)過(guò)：一種商業(yè)模式最多只能存活20年。市場(chǎng)、環(huán)境、和技術(shù)變化速度之快，以至于今天的利潤難以保障明天的成功。
很多年以前，在網(wǎng)絡(luò )繁榮時(shí)期，杰克·韋爾奇要求每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導都參加一個(gè)他稱(chēng)之為“摧毀你的業(yè)務(wù).com”的訓練。在訓練中，杰克·韋爾奇讓他們思考，網(wǎng)絡(luò )競爭者可能會(huì )以怎樣的方式淘汰他們。換句話(huà)說(shuō)，直面競爭壓力帶來(lái)的焦慮比逃避它更能獲得長(cháng)遠的成功。
第二，要不遺余力的尋找可能代替現有模式的新商業(yè)機會(huì )。
如果你僅僅專(zhuān)注今天的商業(yè)模式，那么你就會(huì )深陷其中。你要不斷的嘗試、孵化和投資多種商業(yè)模式防止出現以上現象。當然，這一定會(huì )有失敗，但是只要有足夠的耐心和創(chuàng )造力，你總會(huì )找到新商業(yè)模式。
沒(méi)有人想處在美國郵政的境地，試圖維護舊商業(yè)模式而偏離正軌。為了保證這種事情不會(huì )發(fā)生在你公司上，你需要提前尋找新商業(yè)模式——在你被其他競爭者甩下之前。
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