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主人怎么切西瓜分給客人是門(mén)學(xué)問(wèn)，這個(gè)過(guò)程體現了管理的技巧和藝術(shù)。西瓜到底切多少塊、切成什么樣的形狀、切多大、切完了怎么分，最后還得觀(guān)察大家是否夠吃等環(huán)節。這看似簡(jiǎn)單，卻是一道困擾著(zhù)剛入門(mén)的管理者的難題，即將定量化的目標分解為多少模塊、每個(gè)模塊目標難度多大、怎么把這些目標分配給下屬、怎么考核？做好這四個(gè)方面的工作是成為稱(chēng)職管理者的基礎。
分解定量化的目標
可以用切西瓜來(lái)類(lèi)比管理者分解目標，無(wú)論高層還是基層管理者都必須學(xué)會(huì )分解目標，這是一項基本的管理技能，不同之處是：高層管理者面對的目標更抽象，更非程序化，影響更大，因而更難以分解；越是基層的管理者其目標越具體，越接近程序化，影響也更小，所以更容易分解。
庖丁解牛的秘訣是他深知牛的體內結構，而且有一把快刀，與之類(lèi)似，管理者要熟練掌握分解目標的技術(shù)有三個(gè)條件：
其一，非常了解并能量化目標。管理者要熟練掌握分解目標的技術(shù)，首先，他必須全面了解組織文化、組織使命、組織戰略的意圖，在此基礎上界定好目標的外延和內涵。然后，管理者要非常了解工作說(shuō)明書(shū)，清楚他的職權和職責，從而更清晰地界定目標。最后，量化目標，即使目標更易于分解、衡量、考核。
其二，得心應手的工具。分解目標的工具五花八門(mén)，管理者到底能用哪種工具不是一廂情愿的，而要結合他的個(gè)性、知識、經(jīng)驗和價(jià)值理念等，選擇一種自己最能駕馭的工具。
分配目標
西瓜切得不方便吃或不夠吃是分配的問(wèn)題，分西瓜類(lèi)比管理者分配目標。管理者按照上述要求分解目標之后會(huì )遇到一個(gè)問(wèn)題，即下屬能不能接受分解后的目標。這就涉及到三個(gè)問(wèn)題：
一是，沒(méi)有依據下屬的能力分解目標。西瓜切得形狀不方便吃，說(shuō)明目標太難，完成不了。獎勵很少，而目標太易，完成了，獎勵也少。所以管理者應根據下屬的能力分解成不同難度的分目標。管理者如果不了解下屬的角色定位和能力，就會(huì )出現目標難度太大或者目標難度太小的情況，最終影響組織目標的完成。
二是，缺乏適當的獎勵。下屬會(huì )有抱怨：為什么我的目標要求高，而他人的目標要求低，能者憑什么要多勞？所以，管理者要利用職權設立更多的物質(zhì)和精神獎勵，使得能者多勞多酬，酬與勞對等，如績(jì)效考核等級最高，推薦其參加培訓，優(yōu)先推薦晉升等物質(zhì)激勵和精神激勵措施。
三是，缺少溝通。缺少溝通的后果之一是管理者不了解下屬，不能根據下屬的能力分解、分配目標。所以，管理者平日應與下屬多溝通，在溝通中了解下屬的價(jià)值理念、個(gè)性、知識結構、能力和經(jīng)驗等信息，同時(shí)也根據過(guò)去績(jì)效考核大致了解下屬的工作能力，到達知人善任的目的。
考核目標
西瓜吃的夠不夠，有些人沒(méi)吃完，有些人不夠，這是考核問(wèn)題。管理者把目標分配下去，最后要考核，考核的依據是當初分配的定量目標，哪些下屬沒(méi)有完成目標，哪些下屬完成了目標，根據目標完成情況考量賞罰。
有“不識趣”的客人站出來(lái)對主人說(shuō)：“為什么是你分配西瓜，而不是我們大家自己選西瓜？”主人問(wèn)緣由，客人答：“第一，分配西瓜可能會(huì )出現浪費，需求小的客人吃不完；第二，肚量大的客人吃不飽，又不好意思說(shuō)。最后，西瓜吃掉了，不僅浪費了西瓜，而且令大家不滿(mǎn)意�！�
主人想了想，覺(jué)得很有道理，改進(jìn)了切西瓜的流程：首先，讓客人自己去選擇西瓜，參與決策，主人買(mǎi)單；其次，采取自助切西瓜的方式，客人想吃多少自己切多少；然后，吃完的西瓜皮放到自己的盤(pán)子里。結果客人滿(mǎn)意而歸。
管理者改用了目標管理的思路，最大的好處就是激勵了下屬，讓下屬自己去分解目標、選擇目標、考核目標，可減少管理者的如下麻煩：一是管理者如果不了解下屬能力，容易錯誤分配目標；二是管理者強制性分配目標，導致自主性和激勵性喪失；三是管理者全程監督下屬，容易激發(fā)對抗情緒。
雖然目標管理的觀(guān)念更具激勵性，但管理者操作時(shí)需要注意五個(gè)問(wèn)題：一是目標的科學(xué)量化。這對管理者提出兩點(diǎn)要求，首先是管理者盡量使目標量化，因為量化的目標更明確、可控、可衡量，因而具有激勵性；其次是目標量化時(shí)要遵循目標的性質(zhì)和規律，使其具有操作性。二是全程指導。管理者并非因目標管理而變得輕松，他們需要隨時(shí)觀(guān)測下屬的目標執行情況，并給予充分的指導，強化進(jìn)展順利的目標，隨時(shí)糾正出現偏差的目標。三是注意成本控制。從管理者角度看，管理者將目標分解成若干目標菜單，讓下屬根據自身能力去自主選擇，但是，可能有遺漏的分目標沒(méi)人選，這樣浪費了管理者分解目標的時(shí)間和精力；從下屬看，目標管理使下屬過(guò)多關(guān)注目標的完成，而忽視了實(shí)施目標的成本負擔。四是下屬的參與。傳統的管理者強行分解目標、指派分目標，不讓下屬自由選擇，忽略下屬的參與性。而目標管理中的目標是由上級分解與下屬選擇相結合，并且在上一級目標范圍內對已經(jīng)分解的目標進(jìn)行適度調整，所以體現了參與性的特征。五是注意溝通。對于目標的認識，管理者與下屬之間關(guān)于目標的認識“代溝”始終存在，管理者更容易理解目標的性質(zhì)和規律，但是下屬對目標的認識可能存在偏差，因此，管理者應該與下屬主動(dòng)溝通目標的性質(zhì)和規律，讓他們認識目標維度和難度，從而評估自己是否能完成。另一點(diǎn)是期望的獎勵，管理者應主動(dòng)了解下屬的價(jià)值需求，并且向下屬傳達恪守承諾的信息。這其中需要雙方多次溝通，管理者才能有效地接收下屬的價(jià)值需求并傳遞自己的承諾。值得注意的是，管理者要著(zhù)眼長(cháng)遠，對合理的價(jià)值需求恪守承諾，不合理的價(jià)值需求積極勸導，切忌開(kāi)出“空頭支票”。
管理者的角色有哪些變化呢？
變化一：目標分解由專(zhuān)斷轉變?yōu)橄聦賲⑴c。管理者的工作是向下屬清晰地表述目標，并且量化目標，使下屬更容易理解目標。
變化二：目標分配由強制轉變?yōu)樽栽�。管理者需要幫助下屬了解自己的能力，爭取各種機會(huì )與下屬一起分析、解剖他們的價(jià)值理念、知識結構、個(gè)性、經(jīng)驗等因素。管理者的角色由分配員變?yōu)槿耸聹y評咨詢(xún)師。
變化三：由目標監督轉變?yōu)槟繕酥笇�。突出體現員工自我管理能力，所以管理者需要對下屬進(jìn)行具體的指導，如計劃的制定、計劃的執行、計劃的評估和調整等技巧。目標執行環(huán)節的角色由監督者轉變?yōu)檩o導員。
主人怎么切西瓜分給客人是門(mén)學(xué)問(wèn)，這個(gè)過(guò)程體現了管理的技巧和藝術(shù)。西瓜到底切多少塊、切成什么樣的形狀、切多大、切完了怎么分，最后還得觀(guān)察大家是否夠吃等環(huán)節。這看似簡(jiǎn)單，卻是一道困擾著(zhù)剛入門(mén)的管理者的難題，即將定量化的目標分解為多少模塊、每個(gè)模塊目標難度多大、怎么把這些目標分配給下屬、怎么考核？做好這四個(gè)方面的工作是成為稱(chēng)職管理者的基礎。
分解定量化的目標
可以用切西瓜來(lái)類(lèi)比管理者分解目標，無(wú)論高層還是基層管理者都必須學(xué)會(huì )分解目標，這是一項基本的管理技能，不同之處是：高層管理者面對的目標更抽象，更非程序化，影響更大，因而更難以分解；越是基層的管理者其目標越具體，越接近程序化，影響也更小，所以更容易分解。
庖丁解牛的秘訣是他深知牛的體內結構，而且有一把快刀，與之類(lèi)似，管理者要熟練掌握分解目標的技術(shù)有三個(gè)條件：
其一，非常了解并能量化目標。管理者要熟練掌握分解目標的技術(shù)，首先，他必須全面了解組織文化、組織使命、組織戰略的意圖，在此基礎上界定好目標的外延和內涵。然后，管理者要非常了解工作說(shuō)明書(shū)，清楚他的職權和職責，從而更清晰地界定目標。最后，量化目標，即使目標更易于分解、衡量、考核。
其二，得心應手的工具。分解目標的工具五花八門(mén)，管理者到底能用哪種工具不是一廂情愿的，而要結合他的個(gè)性、知識、經(jīng)驗和價(jià)值理念等，選擇一種自己最能駕馭的工具。
分配目標
西瓜切得不方便吃或不夠吃是分配的問(wèn)題，分西瓜類(lèi)比管理者分配目標。管理者按照上述要求分解目標之后會(huì )遇到一個(gè)問(wèn)題，即下屬能不能接受分解后的目標。這就涉及到三個(gè)問(wèn)題：
一是，沒(méi)有依據下屬的能力分解目標。西瓜切得形狀不方便吃，說(shuō)明目標太難，完成不了。獎勵很少，而目標太易，完成了，獎勵也少。所以管理者應根據下屬的能力分解成不同難度的分目標。管理者如果不了解下屬的角色定位和能力，就會(huì )出現目標難度太大或者目標難度太小的情況，最終影響組織目標的完成。
二是，缺乏適當的獎勵。下屬會(huì )有抱怨：為什么我的目標要求高，而他人的目標要求低，能者憑什么要多勞？所以，管理者要利用職權設立更多的物質(zhì)和精神獎勵，使得能者多勞多酬，酬與勞對等，如績(jì)效考核等級最高，推薦其參加培訓，優(yōu)先推薦晉升等物質(zhì)激勵和精神激勵措施。
三是，缺少溝通。缺少溝通的后果之一是管理者不了解下屬，不能根據下屬的能力分解、分配目標。所以，管理者平日應與下屬多溝通，在溝通中了解下屬的價(jià)值理念、個(gè)性、知識結構、能力和經(jīng)驗等信息，同時(shí)也根據過(guò)去績(jì)效考核大致了解下屬的工作能力，到達知人善任的目的。
考核目標
西瓜吃的夠不夠，有些人沒(méi)吃完，有些人不夠，這是考核問(wèn)題。管理者把目標分配下去，最后要考核，考核的依據是當初分配的定量目標，哪些下屬沒(méi)有完成目標，哪些下屬完成了目標，根據目標完成情況考量賞罰。
有“不識趣”的客人站出來(lái)對主人說(shuō)：“為什么是你分配西瓜，而不是我們大家自己選西瓜？”主人問(wèn)緣由，客人答：“第一，分配西瓜可能會(huì )出現浪費，需求小的客人吃不完；第二，肚量大的客人吃不飽，又不好意思說(shuō)。最后，西瓜吃掉了，不僅浪費了西瓜，而且令大家不滿(mǎn)意�！�
主人想了想，覺(jué)得很有道理，改進(jìn)了切西瓜的流程：首先，讓客人自己去選擇西瓜，參與決策，主人買(mǎi)單；其次，采取自助切西瓜的方式，客人想吃多少自己切多少；然后，吃完的西瓜皮放到自己的盤(pán)子里。結果客人滿(mǎn)意而歸。
管理者改用了目標管理的思路，最大的好處就是激勵了下屬，讓下屬自己去分解目標、選擇目標、考核目標，可減少管理者的如下麻煩：一是管理者如果不了解下屬能力，容易錯誤分配目標；二是管理者強制性分配目標，導致自主性和激勵性喪失；三是管理者全程監督下屬，容易激發(fā)對抗情緒。
雖然目標管理的觀(guān)念更具激勵性，但管理者操作時(shí)需要注意五個(gè)問(wèn)題：一是目標的科學(xué)量化。這對管理者提出兩點(diǎn)要求，首先是管理者盡量使目標量化，因為量化的目標更明確、可控、可衡量，因而具有激勵性；其次是目標量化時(shí)要遵循目標的性質(zhì)和規律，使其具有操作性。二是全程指導。管理者并非因目標管理而變得輕松，他們需要隨時(shí)觀(guān)測下屬的目標執行情況，并給予充分的指導，強化進(jìn)展順利的目標，隨時(shí)糾正出現偏差的目標。三是注意成本控制。從管理者角度看，管理者將目標分解成若干目標菜單，讓下屬根據自身能力去自主選擇，但是，可能有遺漏的分目標沒(méi)人選，這樣浪費了管理者分解目標的時(shí)間和精力；從下屬看，目標管理使下屬過(guò)多關(guān)注目標的完成，而忽視了實(shí)施目標的成本負擔。四是下屬的參與。傳統的管理者強行分解目標、指派分目標，不讓下屬自由選擇，忽略下屬的參與性。而目標管理中的目標是由上級分解與下屬選擇相結合，并且在上一級目標范圍內對已經(jīng)分解的目標進(jìn)行適度調整，所以體現了參與性的特征。五是注意溝通。對于目標的認識，管理者與下屬之間關(guān)于目標的認識“代溝”始終存在，管理者更容易理解目標的性質(zhì)和規律，但是下屬對目標的認識可能存在偏差，因此，管理者應該與下屬主動(dòng)溝通目標的性質(zhì)和規律，讓他們認識目標維度和難度，從而評估自己是否能完成。另一點(diǎn)是期望的獎勵，管理者應主動(dòng)了解下屬的價(jià)值需求，并且向下屬傳達恪守承諾的信息。這其中需要雙方多次溝通，管理者才能有效地接收下屬的價(jià)值需求并傳遞自己的承諾。值得注意的是，管理者要著(zhù)眼長(cháng)遠，對合理的價(jià)值需求恪守承諾，不合理的價(jià)值需求積極勸導，切忌開(kāi)出“空頭支票”。
管理者的角色有哪些變化呢？
變化一：目標分解由專(zhuān)斷轉變?yōu)橄聦賲⑴c。管理者的工作是向下屬清晰地表述目標，并且量化目標，使下屬更容易理解目標。
變化二：目標分配由強制轉變?yōu)樽栽�。管理者需要幫助下屬了解自己的能力，爭取各種機會(huì )與下屬一起分析、解剖他們的價(jià)值理念、知識結構、個(gè)性、經(jīng)驗等因素。管理者的角色由分配員變?yōu)槿耸聹y評咨詢(xún)師。
變化三：由目標監督轉變?yōu)槟繕酥笇�。突出體現員工自我管理能力，所以管理者需要對下屬進(jìn)行具體的指導，如計劃的制定、計劃的執行、計劃的評估和調整等技巧。目標執行環(huán)節的角色由監督者轉變?yōu)檩o導員。
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