我前任老板有一句話(huà)：“雖然大家都說(shuō)80后不好管理，但我的實(shí)踐經(jīng)驗說(shuō)明，只要給80后一個(gè)舞臺，他們必將回報給公司一份精彩�！敝淮艘痪湓�(huà)，讓多 少年輕的同志“知遇之感”油然而生，而后竭力以報。這話(huà)是前幾年說(shuō)的，現在眼看著(zhù)80后已經(jīng)成長(cháng)為一代業(yè)務(wù)主力人員。不管情愿還是不情愿，領(lǐng)導崗位是前輩 的，也是他們的，而且越來(lái)越會(huì )成為他們的。
職業(yè)指南ER們有一個(gè)傾向，就是喜歡搞“新員工、應屆生”這種話(huà)題，當然作為一個(gè)買(mǎi)賣(mài)我可以理解這是一個(gè)需求旺盛，很容易切入的領(lǐng)域。但隨著(zhù)時(shí)間的 推移，一代代新人正在職業(yè)道路上持續攀升，他們不再僅僅需要學(xué)做一個(gè)好員工，也開(kāi)始要學(xué)做一個(gè)好領(lǐng)導，并且指導他人成為好員工。
在我的職業(yè)道路上有過(guò)一個(gè)過(guò)程：老板開(kāi)始放手讓我自己制定并組織資源完成計劃，他只告訴我，如果你需要資源，可以來(lái)找我要支持——當然我們是一家不大的公司，我很清楚想也不要想那種大手筆市場(chǎng)費用之類(lèi)的事兒。
然后我就陷入了一種巨大的痛苦中，仿佛在沒(méi)有航海圖的情況下，僅僅帶著(zhù)一個(gè)指南針劃著(zhù)小舢板，就被踢進(jìn)沒(méi)有航標的大海里，我沖老板吼叫說(shuō)：“你想要 我做什么你可以直接說(shuō)嗎?”老板說(shuō)：“我并不希望復制一個(gè)我，我希望你能超越我的水平�，F在我不會(huì )給你你不能勝任的工作，但你必須自己計劃，然后去組織實(shí) 現�！�
這個(gè)過(guò)程很痛苦，我先搜集了別人的經(jīng)驗湊合搭出了一個(gè)框架，然后在這個(gè)框架下湊合去干，干完了之后反過(guò)來(lái)再優(yōu)化框架形成我自己的套路，但做順了之 后，會(huì )發(fā)現自己的能力特別是視角更上了一個(gè)臺階，我開(kāi)始能看到純執行時(shí)候看不到的需求、問(wèn)題、資源以及解決方案。不管做多大，或者多小的領(lǐng)導，這個(gè)過(guò)程都 是繞不過(guò)去的，否則不管title如何，永遠不過(guò)是個(gè)執行者。
作為年輕的領(lǐng)導，不管在哪個(gè)層級，實(shí)際上有幾個(gè)坎，10個(gè)人以下的管理是一個(gè)層面——在此時(shí)需要懂得聚攏人心，組織資源以完成目標;20-100人 基本一個(gè)層面——此時(shí)需要懂得授權、管控與指導的平衡以保證完成目標的過(guò)程受控;再往上走，就通常是小老板或者高層管理人員了，管理幅度也許反而小，需要 的又是不同的能力。作為走在(走向)領(lǐng)導崗位的年輕同志，也有一上手就順風(fēng)順水的。但如果不順，約莫會(huì )有這些原因：
1、既不受命，又不能令：
這其實(shí)主要是一個(gè)心態(tài)問(wèn)題，但自己察覺(jué)很難。但坦率地說(shuō)，從第三方角度來(lái)看這一條類(lèi)似兵器中的絆馬索，走在或者期望走向領(lǐng)導崗位的，折在這個(gè)相對隱蔽問(wèn)題上的最為常見(jiàn)。
為什么民營(yíng)企業(yè)里非常容易出現老板一竿子扎到底，直接干涉基層運作，中層人員被架空——老板人品風(fēng)格固然是一方面，但中層管理人員意愿與能力跟不上 是很大一方面，或者心態(tài)上質(zhì)疑公司和老板的策略科學(xué)性、或者行動(dòng)上無(wú)力有效實(shí)現公司和老板要達到的目標、更加可能的是兩者兼而有之：既不喜歡自己上級指示 的方式，自己又沒(méi)有一套可以出效益的管理辦法。
說(shuō)白了知識分子開(kāi)買(mǎi)賣(mài)不易成功，就是腦子里道理太多太復雜，心眼里還放不下自己的私人利益計算——這樣的中層領(lǐng)導出現一個(gè)，就會(huì )帶壞部門(mén)一幫，順手還能砸倒周邊一片，但往往還覺(jué)得自己如此的無(wú)辜全部是被外部惡劣的環(huán)境糟蹋了。
我想特別說(shuō)明一下，這第一條適宜用來(lái)對照自省而非用以打擊他人，一旦想用此條攻擊對手，我不敢說(shuō)對手問(wèn)題多大，打擊者自己必然在這個(gè)問(wèn)題上沒(méi)跑。
2、慈不掌兵：
這是新任領(lǐng)導最容易出現的問(wèn)題，說(shuō)這個(gè)問(wèn)題的文章也汗牛充棟。應該這么說(shuō)，成功的領(lǐng)導性格有各式各樣，手段也有各式各樣。但沒(méi)有原則的領(lǐng)導是完全沒(méi) 有可能成功的，誰(shuí)都想做一個(gè)讓人接受的好人，但身為領(lǐng)導就注定了必須以目標和原則衡量事與人，有所取舍，必要時(shí)候對上必須能扛住壓力堅持應有的道理，對下 也能有揮淚斷腕的決心�，F實(shí)中暴戾的領(lǐng)導雖然討厭，但因為管理效率高帶來(lái)的成果往往反而比沒(méi)有原則領(lǐng)導讓人更舒服一些。
這第二條道理并不難，但很多人做不到，包括某些已經(jīng)中層了很多年的人都做不到。如果部門(mén)不大，并非企業(yè)要害，企業(yè)也在持續高速發(fā)展的時(shí)候，其實(shí)你好 我好大家好也不是什么大問(wèn)題。但這一點(diǎn)在生產(chǎn)和銷(xiāo)售部門(mén)將是致命傷，沒(méi)有身先士卒的表率、恩威分明的原則以及令行禁止的鐵血手段，打造不出戰之能勝的隊 伍，這個(gè)無(wú)須懷疑。
3、缺少方法論：
成功學(xué)暢銷(xiāo)培訓界10年有余，這不得不說(shuō)是實(shí)業(yè)界和培訓界咨詢(xún)界共同的一種悲哀。一個(gè)中層領(lǐng)導不會(huì )激勵人心是一種失敗，不懂得專(zhuān)業(yè)只會(huì )喊口號是另一 種失敗，只喜歡親力親為做專(zhuān)業(yè)還是一種失敗。管理在成為一種藝術(shù)之前必然是一種技術(shù)，管理實(shí)踐者不需要成為理論高手，但理論上已經(jīng)有的他人應用過(guò)的工具方 法不去嘗試借鑒使用而僅僅是憑感覺(jué)摸索，是一種對自己的浪費。
順便說(shuō)一句成功學(xué)是我非常熟悉的一個(gè)領(lǐng)域，因為我曾經(jīng)在一家以執行力為主要業(yè)務(wù)及文化的公司服務(wù)了很長(cháng)時(shí)間。我不否認成功學(xué)有其有正面意義的一面，尤其在銷(xiāo)售團隊士氣鼓舞上，不能不說(shuō)有不可或缺的作用。
但作為領(lǐng)導者一定要認識到，文化感召與制度建設兩條腿缺一不可。處理企業(yè)管理事務(wù)的時(shí)候，把“狼性”、“態(tài)度決定”放在文化層面直接做感召并無(wú)問(wèn) 題，然而必須在文化后面設計強管控的模式——即以工作流程切割降低崗位對人員能力的要求;并以制度強化公司人財物信息控制平臺。每個(gè)所謂提倡“狼性”的公 司背后，一定有這樣一套強管控體制作為基礎，否則狼崽子養大了有一天反噬怎么辦。
最后只能抱歉地說(shuō)：每當我見(jiàn)到一個(gè)孩子熱血滿(mǎn)滿(mǎn)地說(shuō)，我要努力，我要奮斗，我要上進(jìn)，我要成為企業(yè)里不可替代的人——我都不忍心說(shuō)，我就是來(lái)代表老板消滅“不可替代的人”的……
一個(gè)運轉良好的企業(yè)，應該有能力好的人，應該有各崗位上專(zhuān)業(yè)上訓練有素、態(tài)度上職業(yè)化的人，但不該出現不可替代的人。如果你是領(lǐng)導，你應該和我的看法一樣。
