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我將和大家聊聊人力資源部的各個(gè)職能如何為業(yè)務(wù)做貢獻。我首先談?wù)剺I(yè)務(wù)線(xiàn)HR，即所謂的HRBP(Human Resources Business Partner)，有時(shí)又叫BP。
在有一定規模的公司里，HR的職能通常分為：HRBP和資源共享，后者包括招聘，培訓，薪酬，員工關(guān)系，奢侈點(diǎn)兒的還有所謂的OD(Organization Development)，等等。
BP的定位和作用
BP的定位就是一件很有意思的事。BP一般是和他所服務(wù)的業(yè)務(wù)部門(mén)坐在一起，但是有三種可能的匯報關(guān)系：直接匯報給業(yè)務(wù)部門(mén)的負責人，直接匯報給HR負責人，或者是雙重匯報(50: 50)。匯報給誰(shuí)意味著(zhù)誰(shuí)來(lái)分配工作，設定績(jì)效目標并行使評估，管理BP的職業(yè)發(fā)展。所以，在某種意義上匯報關(guān)系決定著(zhù)BP的態(tài)度和時(shí)間及重點(diǎn)的分配，即屁股決定大腦。直接匯報給業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì )導致BP對總部HR或HR資源共享部門(mén)布置的事情不太積極，經(jīng)常會(huì )有脫節。在我工作過(guò)的一家公司里BP不直接匯報給總部HR，有一次總部招聘部門(mén)推行一個(gè)新的流程，這些BP就推諉，不行動(dòng)。我召集5個(gè)BP開(kāi)會(huì )詢(xún)問(wèn)她們的意見(jiàn)，每個(gè)人的回答都一樣：“這個(gè)流程很好，很重要，但是……”每個(gè)人都提出了一個(gè)貌似有道理的拒絕理由，其實(shí)她們就是怕麻煩，因為她們的工作量可能會(huì )增加。我以子之矛攻子之盾：“既然你們都認為這個(gè)流程又重要，又好，那么我們?yōu)槭裁床荒荞R上就做呢?你們提出的問(wèn)題都很好，請你們找出方法或提出建議把它們解決吧�！痹摿鞒趟斓玫铰鋵�(shí)。從這個(gè)案例里，讀者可以看出直接匯報給業(yè)務(wù)部門(mén)的BP和總部的HR之間的微妙互動(dòng)。一般來(lái)說(shuō)，不管匯報給誰(shuí)，典型的HRBP會(huì )唯業(yè)務(wù)部門(mén)負責人的馬首是瞻，當業(yè)務(wù)負責人的需求和HR的規則發(fā)生沖突的時(shí)候，他們會(huì )傾向于站在前者的角度說(shuō)話(huà)。
HRBP的位置十分重要，它起著(zhù)連接業(yè)務(wù)部門(mén)和HR后臺服務(wù)的橋梁作用。在一個(gè)運轉有序的HR結構里，BP是HR工作的前端，應該了解業(yè)務(wù)需求，并將這種需求轉換成HR的工作，并最終滿(mǎn)足業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，而且一般的問(wèn)題BP應該能馬上解決，復雜的問(wèn)題也知道如何利用總部HR的資源去解決。具體的工作包括但不限于：幫助業(yè)務(wù)負責人推動(dòng)落實(shí)人才管理工作(識別，培養，使用，激勵)，確保公司的人力資源管理政策體系、制度規范在業(yè)務(wù)部門(mén)的落實(shí)，更高級別的工作是提升業(yè)務(wù)經(jīng)理的人力資源管理能力和進(jìn)行高管輔導。衡量一個(gè)BP的工作可以用以下指標：業(yè)務(wù)戰略是否落實(shí)，人才梯隊是否健全，員工是否敬業(yè)，人員是否勝任，出現的與HR相關(guān)的問(wèn)題是否能及時(shí)得到解決，最后還有客戶(hù)的滿(mǎn)意度和員工的滿(mǎn)意度。
BP的關(guān)注點(diǎn)
我個(gè)人覺(jué)得一個(gè)稱(chēng)職的HRBP首先應該弄明白誰(shuí)是他的真正客戶(hù)以及他們的價(jià)值需求，HRBP至少應該關(guān)注下列三類(lèi)人：
1. 所負責的業(yè)務(wù)部門(mén)的負責人：用一句俗話(huà)說(shuō)，就是要把負責人搞定，而搞定的標準就是他有事愿意找BP商量，有些甚至不是HR工作范疇的事，達到這個(gè)標準就意味著(zhù)BP和負責人建立了信任。更高級的是部門(mén)在制定戰略目標時(shí)邀請BP參加，所有部門(mén)的重大決策也要求BP參與意見(jiàn)。但是，這種信任的建立不是一件容易的事，需要BP具有敏感性，主動(dòng)性并付出很大的努力。我曾經(jīng)有一個(gè)BP，工作很努力，但就是無(wú)法得到業(yè)務(wù)總經(jīng)理的認可。根據總經(jīng)理的反映，主要是工作缺少主動(dòng)性，凡事都需要總經(jīng)理布置;布置的事又不能及時(shí)跟進(jìn)，導致事情耽誤;和總經(jīng)理沒(méi)有經(jīng)常溝通。什么都不能作為發(fā)生上述失誤的理由，因為總經(jīng)理搞不定，說(shuō)什么都沒(méi)用。最后我只能換人，盡管這個(gè)BP已經(jīng)有十多年的工作經(jīng)驗。
2. 如果所負責的組織比較大，那么第二類(lèi)需要關(guān)注的人群就是部門(mén)負責人的直接下屬經(jīng)理，要和他們建立良好的工作關(guān)系，了解他們的需求并滿(mǎn)足，因為大量的HR工作是需要他們來(lái)具體實(shí)施，沒(méi)有這些人的支持，很可能工作都不好落實(shí)。
3. 部門(mén)的關(guān)鍵人才也必須是BP的聚焦點(diǎn)，因為人才管理應該是BP的唯一最重要的工作，這里包括確認，培養，保留和激勵人才。BP必須對關(guān)鍵人才了如指掌，清楚他們的訴求，夢(mèng)想，面臨的困難。部門(mén)負責人對人才也是最關(guān)注的，如果負責人問(wèn)什么，BP都不知道，那這個(gè)BP就不要指望得到負責人的認可。為了檢驗BP對人才是否了解，在做人才盤(pán)點(diǎn)時(shí)，我要求BP來(lái)匯報而不是直線(xiàn)經(jīng)理做。
怎么做個(gè)優(yōu)秀的BP?
做一個(gè)好的BP實(shí)屬不易，因為他需要做到我上面所說(shuō)的一切以及其它沒(méi)談到的東西;要做一個(gè)優(yōu)秀的BP 就更是難上加難，因為他要持續超出客戶(hù)的期待，使其所負責的組織在人力資源的范疇內不斷改善，他不僅要達到客戶(hù)的期待值，還需要創(chuàng )造期待值。
從我個(gè)人的角度看，一個(gè)好的BP至少應該具備下列素質(zhì)：
1. 悟性高：主要體現在別人一說(shuō)就能明白，而且還能舉一反三，更高的悟性體現在能夠預見(jiàn)客戶(hù)的需求，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是客戶(hù)提到了A，而B(niǎo)P 能夠想到B，C，D……
2. 學(xué)習能力強，不斷地學(xué)習新的知識，方法和工具，提高自己工作的效率和效益，能夠根據客戶(hù)的需求調整自己的行為。
3. 掌握一定的業(yè)務(wù)知識，但是由于專(zhuān)業(yè)背景和時(shí)間限制，一個(gè)BP不可能對業(yè)務(wù)的方方面面都了如指掌。那么了解到什么程度為好呢?只要不影響自己落實(shí)HR的事情就好了。最重要的是要能夠從業(yè)務(wù)的戰略和需求中看到HR可以做貢獻的地方。
4. 戰略思維：廣義說(shuō)，每個(gè)BP都應該具備這個(gè)，但是在實(shí)際中主要是用于較高級別的BP，比如說(shuō)事業(yè)部級別的。其它級別的BP的工作主要是解決問(wèn)題。
5. 掌握一些方法和工具，因為BP最常見(jiàn)的工作不是制定戰略，而是解決問(wèn)題，沒(méi)有方法和工具就很難有效地解決問(wèn)題，即使解決了，也無(wú)法復制。
6. 溝通能力強，善解人意，這個(gè)就不多說(shuō)了，因為溝通是一個(gè)很大的題目。
其實(shí)，HRBP是一個(gè)很大的題目，我的體會(huì )肯定不夠全面，只期待能夠引起大家一些思考并提供一些參考，以后有機會(huì )再就某一個(gè)題目深入探討。
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