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第一，設置提高轉換成本的人力資源管理措施，從物質(zhì)和精神兩方面增加員工的離職損失。物質(zhì)方面可以通過(guò)簽訂有高額賠償金的合同、讓員工持股、建立年功序列工資制、增加項目完成的獎金比例、提高年終獎的比例等方法來(lái)實(shí)現。
具體的方法：①靠原始股留人。如果員工離開(kāi)企業(yè)，意味著(zhù)原始股完全沒(méi)有；②設立了公積薪。公積薪占個(gè)人直接薪酬的20％，由公司代為保管。公司會(huì )根據服務(wù)期的長(cháng)短給員工補貼公積薪。員工在公司服務(wù)的頭一年沒(méi)有補貼公積薪，第二年則有5％，以后按5％的比例逐年線(xiàn)性遞增，直到達到了20％（第五年）為止。這樣，如果員工在企業(yè)呆夠5年，那么他們的公積薪會(huì )達到個(gè)人直接薪酬的40％。如果員工遇到買(mǎi)車(chē)、買(mǎi)房、結婚和服務(wù)期滿(mǎn)5年的情況，可以提取這部分公積薪，但是提取后補貼公積薪將清零，重新開(kāi)始。員工有自由離職的權力，但是如果主動(dòng)離職將扣除已有的公積薪。這種“約束機制”在穩定員工方面起到了較大的作用。采用簽訂高額賠償金的合同來(lái)約束員工離職的IT公司變得越來(lái)越少，主要由于以下的幾個(gè)理由：①高額賠償金的實(shí)際效力不好；②給企業(yè)開(kāi)除不合格的員工帶來(lái)了一定的麻煩；③給吸引人才帶來(lái)了不利影響。
也有的公司主要從精神方面入手增加員工的轉換成本。一家企業(yè)提出了要靠“感情留人”和“文化留人”。這家企業(yè)注重對員工承諾的培養，實(shí)行人性化的管理模式。另外，由于企業(yè)主要采用風(fēng)險投資的運作方式，所以這家企業(yè)注重一種企業(yè)文化的培養，每個(gè)員工都是來(lái)做投資的，應具有很強的團隊精神。并向員工灌輸“如果企業(yè)成功了，每個(gè)人都是贏(yíng)家”的思想。這家企業(yè)每個(gè)季度的員工離職率只在3％左右。
第二，在招聘時(shí)注意對退出傾向、工作參與度和積極情感的考察。退出傾向、工作參與度和積極情感屬于員工的個(gè)體變量，在招聘時(shí)需要注意對這些的考察。傳統上招聘主要針對員工的KASO進(jìn)行考察，其中K指知識（Knowledge），A指能力（Ability），S指技能（Skill），O指其它的方面（Others）。退出傾向、工作參與度和積極情感是員工的個(gè)性變量，屬于以上的O。要甄別這些，采用筆試的方法可能是難以成功的，面試中直接的詢(xún)問(wèn)可能也會(huì )收效甚微。對于退出傾向的考察，特別需要注意應聘者過(guò)去的工作經(jīng)歷。如果從應聘者的履歷表中發(fā)現這個(gè)應聘者有頻繁的跳槽經(jīng)歷，或者是發(fā)現應聘者隱去了某段時(shí)間的工作經(jīng)歷，需要在面試中對應聘者為什么會(huì )有這樣的經(jīng)歷加以考察；對于工作參與度的考察，可以設計“你的上一份工作什么地方使你最滿(mǎn)意？什么地方使你最不滿(mǎn)意？為什么？”這樣類(lèi)似的面試問(wèn)題。通過(guò)讓被試者以具體的實(shí)例來(lái)說(shuō)明，以判斷面試者是否屬于有高工作參與度的員工。這種基于行為的結構化面試方法也是目前在一些國際知名企業(yè)面試中被廣為采用的方法；對積極情感的判斷可能主要靠面試官的主觀(guān)判斷，一般具有積極情感導向的應聘者會(huì )在自己的言談舉止上有所表現：他們可能表現得更加積極、熱情，在遇到棘手的面試問(wèn)題時(shí)不易被激怒或產(chǎn)生抵觸面試官的情緒。
第三，建立績(jì)效和回報緊密掛鉤的績(jì)效評估體系，提高員工的分配公平性。這一策略涉及到員工的績(jì)效管理，也是人力資源管理中的一個(gè)難點(diǎn)。我曾將建立績(jì)效評估的思路總結為CRAM難點(diǎn)，其中C代表關(guān)鍵效標（Criterion），R代表評估的可靠性（Reliability），A代表評估的可接受性（Acceptability），M代表具體的方法（Methods）。
第四，建立并完善多向的職業(yè)發(fā)展階梯。這一策略針對的是職業(yè)成長(cháng)度和晉升機會(huì )的結果。這兩者的共同點(diǎn)在于它們反映了員工追求自我的一種發(fā)展，設立多向的職業(yè)發(fā)展階梯可以幫助員工滿(mǎn)足這一需求。例如設立專(zhuān)門(mén)的技術(shù)發(fā)展階梯，隨著(zhù)技術(shù)級別的升高，組織給予的回報和地位也會(huì )越高。目前的IT企業(yè)大多數設立了這樣的技術(shù)發(fā)展階梯，但是卻缺乏相應的具體內容，沒(méi)有完善的技術(shù)級別評定體系；沒(méi)有相應的技術(shù)培訓投入等。這可能是由于企業(yè)往往希望員工只專(zhuān)注于一個(gè)比較窄的方面，但卻忽略了員工對新技術(shù)、新技能的需求。而員工要追求進(jìn)一步的發(fā)展，要么主要通過(guò)自我的努力去學(xué)習新的知識和技能，要么就不得不選擇離職跳槽。解決方法是讓高技術(shù)級別的員工培養低技術(shù)級別的員工，將此列為高技術(shù)級別員工重要的工作職責之一并和績(jì)效評估聯(lián)系起來(lái)；對于不同的技術(shù)級別設立不同的技術(shù)培訓項目，幫助員工在某一技術(shù)方向上不斷發(fā)展�？傊�，保持技術(shù)發(fā)展階梯的通暢性是非常關(guān)鍵的。
第五，向企業(yè)管理者提供必要的管理技能培訓，增加對員工的上司支持度。例如對于IT企業(yè)的技術(shù)員工來(lái)說(shuō)，他們一般分屬于企業(yè)不同的項目組，項目經(jīng)理負責管理本項目組中的員工。IT企業(yè)中這些項目經(jīng)理往往是因為技術(shù)水平出眾而被提升的，然而他們的管理能力不一定同樣出色。通過(guò)調查了解到：有的項目經(jīng)理不善于處理和下屬之間的關(guān)系，造成下屬對其不滿(mǎn)意感強烈。解決方法是建立多級別的管理技能培訓。例如，針對初級項目經(jīng)理，可以設立類(lèi)似團隊合作、溝通技巧、領(lǐng)導藝術(shù)等增加人際交往能力的課程。
結語(yǔ)：
①I(mǎi)T企業(yè)之所以關(guān)注員工離職問(wèn)題，是因為員工離職影響了企業(yè)的生產(chǎn)率和運行效率。以上5條員工保持策略，可以放在員工控制這個(gè)更廣的話(huà)題下來(lái)認識，而不是僅僅針對員工離職。例如：?jiǎn)T工缺勤、績(jì)效下降和偷竊等行為都屬于員工控制的范圍內，所以筆者提出的策略可能對于這些員工控制中出現的問(wèn)題都是適用的；
②向IT企業(yè)的員工提供技術(shù)和職業(yè)發(fā)展的機會(huì )是非常重要的。我感到IT企業(yè)的勞動(dòng)力市場(chǎng)具有“自由代理人”市場(chǎng)的特征。在這個(gè)市場(chǎng)中，職業(yè)化相對進(jìn)行的比較深，個(gè)體不再看重對哪家企業(yè)服務(wù)，但是關(guān)心自己技術(shù)和職業(yè)的發(fā)展。這一特點(diǎn)可能會(huì )隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展而滲透到其它的行業(yè)中。想象一下未來(lái)的虛擬組織，職業(yè)成長(cháng)度很可能會(huì )是這種類(lèi)型組織人員凝聚力的主要來(lái)源；
③人力資源管理研究在我國本身是個(gè)比較新的方向，整體上看缺乏深入的研究和相關(guān)的應用性成果，但是這一領(lǐng)域也相對容易出現一些新的成果。
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