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某企業(yè)擴建，于是重新規劃，大興土木。院中原有兩顆大樹(shù)因在空地上而幸存下來(lái)。工程隊進(jìn)場(chǎng)施工時(shí)，正值酷暑，高大的樹(shù)冠遮陽(yáng)擋曬，給施工者帶來(lái)清涼，好處顯而易見(jiàn)！
時(shí)間不長(cháng)，基礎打好，工地上架起高大的吊車(chē)，工程拔地而起。大吊車(chē)作業(yè)時(shí)，粗大的樹(shù)枝就有了影響，總是仿礙被吊建材上升，樹(shù)冠亦被折弄得斷枝敗葉，大樹(shù)給施工帶來(lái)影響，成為一個(gè)不利因素。
大樹(shù)對施工的好處與壞處都是明顯的！從中我們不難看出一個(gè)哲學(xué)命題：事物都有兩面性！管理上亦是如此。對此哲學(xué)命題，我為節約篇幅而不展開(kāi)講，著(zhù)重討論管理方法的兩面性問(wèn)題。
首先談?wù)劇疤痫炇健奔�。正像大�?shù)對施工的好處與壞處一樣，事物的兩面性就這樣存在于我們的生活中。換言之，我們的生活中兩面性是經(jīng)常存在的�！疤痫炇健奔罟芾矸椒ㄒ灿兄�(zhù)兩面性�？偟膩�(lái)說(shuō)我們要讓兩面性當中的好處發(fā)揚光大，壞處能盡量減低它的危害程度。
具體到企業(yè)管理上，“甜餅式”激勵在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的確有利有弊。怎樣分清利與弊？又怎樣揚利抑弊？
做什么事情都要講個(gè)度，只要把握住這個(gè)度，“甜餅式”激勵也能創(chuàng )造財富，產(chǎn)生效益！而又不會(huì )讓員工上癮，讓員工得寸進(jìn)尺，得隴望蜀！
哪么，激勵的度是什么呢？或者說(shuō)，怎樣正確激勵、有效激勵，讓激勵之利大于弊？
廣水人才網(wǎng)編輯小木認為，要有完善的激勵機制和方法，根據激勵的性質(zhì)不同，我們大致把激勵分為四類(lèi)：成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。每個(gè)人都有發(fā)展自己能力的需求，而培訓激勵和工作內容激勵可以滿(mǎn)足員工這方面的需求。培訓激勵對青年人尤為有效，用工作本身來(lái)激勵員工是最有意義的一種激勵方式。
激勵要遵循激勵體系四原則，即：因人而異、獎懲適度、公平性、獎勵正確事情的原則。其中，獎勵正確事情的原則是指：獎勵徹底解決問(wèn)題，而不是只圖眼前利益的行動(dòng)；獎勵承擔風(fēng)險而不是回避風(fēng)險的行為；獎勵善用創(chuàng )造力而不是愚蠢的盲從行為；獎勵果斷的行動(dòng)而不是光說(shuō)不練的行為；獎勵多動(dòng)腦筋而不是獎勵一味苦干；獎勵使事情簡(jiǎn)化而不是使事情不必要地復雜化；獎勵沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；獎勵有質(zhì)量的工作，而不是匆忙草率的工作；獎勵忠誠者而不是跳槽者；獎勵團結合作而不是互相對抗。
“激勵是管理的核心”。有效激勵如一條紅線(xiàn)貫穿珍珠瑪瑙，產(chǎn)生管理穿透力，通過(guò)有效激勵可以充分開(kāi)發(fā)運用人力資源，提高組織績(jì)效，實(shí)現組織的既定目標。只有這樣，才能使激勵有效，避免“甜餅式”現象出現。
同時(shí)，專(zhuān)業(yè)化還是多元化，也一直困擾著(zhù)管理者。美國著(zhù)名管理學(xué)家彼得·德魯克指出：“一個(gè)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)范圍越廣，協(xié)調活動(dòng)和可能造成的決策延誤越多�！蹦敲�，能否在專(zhuān)業(yè)化與多元化之間找到更合適企業(yè)經(jīng)營(yíng)的模式呢？實(shí)踐經(jīng)驗證實(shí)：企業(yè)發(fā)展必須適度多元化經(jīng)營(yíng)。多元化戰略伴隨著(zhù)危機與機遇，只有適度的多元化才能化解成長(cháng)中的危機。適度多元化是一種文化理念，是中庸之道的現代詮釋。
專(zhuān)業(yè)化與多元化是兩個(gè)相悖的經(jīng)營(yíng)戰略。專(zhuān)業(yè)化是指企業(yè)將所有的資源與能力集中于單一業(yè)務(wù)，以求增長(cháng)發(fā)展；多元化是指企業(yè)增加新的產(chǎn)品或事業(yè)部，向更廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展。它們各有利弊，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)能夠更好地實(shí)現規模經(jīng)濟優(yōu)勢，突出核心競爭力，使目標市場(chǎng)單一，易于細分化。但相對而言，其抵抗市場(chǎng)風(fēng)險的能力較弱，技術(shù)創(chuàng )新風(fēng)險高且市場(chǎng)容量有限。多元化經(jīng)營(yíng)的利弊正好相反，其最大優(yōu)勢是規避風(fēng)險，把雞蛋分在幾個(gè)籃子里，無(wú)關(guān)聯(lián)的行業(yè)和不同的地域經(jīng)濟發(fā)展周期各異，各產(chǎn)業(yè)間相互補充，可以使整艘航母渡過(guò)難關(guān)。但其規模經(jīng)濟的優(yōu)勢減弱，經(jīng)營(yíng)管理費用急增，需要投入巨大資金，且所有的優(yōu)勢必須在有效管理下才能發(fā)生效力。更深一層探究，多元化也有程度上的區別，產(chǎn)業(yè)數量的多少，無(wú)關(guān)多元還是相關(guān)多元，多元化的同時(shí)，地域的跨度，是跨省、跨地區還是跨國跨洋，實(shí)施過(guò)程中也有個(gè)度的把握。
此外，是集權還是分權也很有學(xué)問(wèn)。管理學(xué)家法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》一書(shū)中歸納了管理的14條原則，其中有這么一個(gè)原則——集權與分權，指明必須根據組織的客觀(guān)情況，確定適度的決策權力的分配與集中的結構。集權是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中；與此相對應，分權是指決策權在組織系統中較低管理層次的一定程度的分散。
集權和分權是一個(gè)相對的概念。絕對的集權意味著(zhù)組織中的全部權力集中在一個(gè)主管手中，組織活動(dòng)的所有決策均由主管做出，主管直接面對所有的實(shí)施執行者，沒(méi)有任何中間管理人員，也沒(méi)有任何中層管理機構。這在現代社會(huì )經(jīng)濟組織中顯然是不可能的。而絕對的分權則意味著(zhù)全部權力分散在各個(gè)管理部門(mén)，甚至分散在各個(gè)執行、操作者手中，沒(méi)有任何集中的權力，因此主管的職位顯然是多余的，一個(gè)統一的組織也不復存在。該由下級獲得的權力而過(guò)于集中，那是上級的“擅權”；同樣，該由上級掌握的權力而過(guò)于分散，那就是上級的“失職”。集權與分權都有各自的優(yōu)點(diǎn)和弊端，絕對集權和絕對分權都是不可行的，世上任何事都要有度的把握，失去度就失去了原味，超出度的范圍，事物必然朝相反的方向發(fā)展。
因此，要因時(shí)而宜地制定集權策略或分權策略，在一定時(shí)期內和一定的環(huán)境條件下，組織可以改變策略，制定最符合特定情況下的集權和分權策略，適時(shí)適度地采用集權或者分權能帶給企業(yè)諸多生機與活力。
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