- 廣水人才網(wǎng),廣水人才市場(chǎng)-為求職者每天提供廣水最新招聘信息。
- 用戶(hù)登錄
- 免費注冊
平衡，在不同的領(lǐng)域有不同的描述。對于世界，平衡意味著(zhù)和平；對于國家，平衡意味著(zhù)穩定；對于個(gè)人，平衡意味著(zhù)健康；對于組織，平衡則意味著(zhù)良性循環(huán)發(fā)展。著(zhù)名管理大師彼得？德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“優(yōu)秀的管理者和平凡的管理者有一個(gè)根本的不同，那就是優(yōu)秀的管理者能夠使組織取得長(cháng)期和短期的平衡�！惫芾韺W(xué)家巴納德也認為－：只有組織保持平衡了，組織才能發(fā)展，反之組織就會(huì )衰弱。不言而喻，管理的核心是平衡，它既包含顯性的平衡，如供應鏈與銷(xiāo)售鏈的平衡等；也蘊含著(zhù)隱性的平衡，如員工心理契約與企業(yè)文化的平衡。平衡是相對的，也是動(dòng)態(tài)的，因此平衡管理也是動(dòng)態(tài)的。
它的關(guān)鍵就是要在不斷變化的內外部環(huán)境下尋求一種平衡，這種平衡能促進(jìn)企業(yè)協(xié)調、穩定和健康發(fā)展。其實(shí)平衡管理觀(guān)念就是我國傳統陰陽(yáng)哲學(xué)在管理中的具體運用，其理論基礎與中醫理論相似。按照中醫理論，人的身體健康是陰陽(yáng)平衡的結果，不平衡則會(huì )引發(fā)各種疾病。對于組織也是如此，若組織相關(guān)的因素達不到相對平衡，其運行機制難免要發(fā)生故障。毋庸置疑，平衡是組織獲得健康持續發(fā)展的前提和基礎，是管理的最終目標。創(chuàng )立于上個(gè)世紀90年代的平衡記分卡則是組織“身體各有關(guān)部位”獲得平衡的“靈丹妙藥”。它的實(shí)施有效實(shí)現了組織內部之間、內部與外部之間的動(dòng)態(tài)平衡。具體表現在以下幾個(gè)方面。
一、內容邏輯因果
平衡平衡記分卡包含四個(gè)方面的內容，即財務(wù)、顧客、內部流程與學(xué)習和成長(cháng)，它們之間存在著(zhù)邏輯因果平衡關(guān)系。財務(wù)方面以出資者利益為核心，把企業(yè)戰略量化為一套被廣泛認可的測評指標；客戶(hù)方面將組織的戰略與各部門(mén)及個(gè)人的目標聯(lián)系起來(lái)；內部流程方面實(shí)現公司業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)計劃的一體化；學(xué)習與成長(cháng)方面是反饋與學(xué)習，隨時(shí)反映學(xué)習心得，使公司具有未來(lái)發(fā)展潛力。四部分內容雖然各自有特定的評價(jià)對象和指標，但彼此之間存在著(zhù)實(shí)現企業(yè)戰略所體現的因果關(guān)系，共同構筑了一個(gè)完整的平衡體系。例如：銷(xiāo)售收入是財務(wù)方面的一個(gè)考核指標，而銷(xiāo)售收入提升的驅動(dòng)因素可能是現有顧客重復購買(mǎi)和購買(mǎi)量的增加，而這又是由于顧客滿(mǎn)意程度高。因此，顧客滿(mǎn)意度被納入平衡計分卡的顧客方面，因為預計它將對銷(xiāo)售收入產(chǎn)生較大影響。但是，組織如何才能獲得顧客的青睞呢？對顧客偏好的分析結果可能會(huì )顯示，顧客很重視產(chǎn)品交付速度和產(chǎn)品質(zhì)量。因此，準時(shí)交付和質(zhì)量的提高預計將導致顧客青睞度的上升，準時(shí)交付率和質(zhì)量指標被納入記分卡的內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面。而要提高準時(shí)交付率，則需要在企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面進(jìn)行一系列的改善，包括對于各種流程的重組與優(yōu)化，采用計算機信息系統等；要提高質(zhì)量可以加強全面質(zhì)量管理，而要從根本上提高準時(shí)交付率和質(zhì)量，則需要通過(guò)組織和員工的學(xué)習成長(cháng)來(lái)實(shí)現。只有提高質(zhì)量和準時(shí)交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發(fā)的行為時(shí)，才可以說(shuō)這個(gè)組織是有生命力的，組織的長(cháng)遠活力才能得到保障�？梢�(jiàn)，四個(gè)方面的內容環(huán)環(huán)相扣，首尾承接，達到了動(dòng)態(tài)的高度平衡。
二、戰略管理要素的平衡
1.過(guò)程管理和目標管理的平衡。平衡記分卡系統既注重對經(jīng)營(yíng)目標完成程度的管理，又注重對經(jīng)營(yíng)目標實(shí)現過(guò)程的管理。過(guò)去，以財務(wù)指標為主的績(jì)效管理系統主要側重于短期目標完成程度的管理，而忽略了目標實(shí)現過(guò)程的管理，這種績(jì)效管理系統往往會(huì )給下屬單位這樣一種導向，即無(wú)論采取什么方式，只要能夠完成總部下達的目標任務(wù)就可以了。這種導向將會(huì )造成組織下屬單位有可能采取“不完善”的方式來(lái)完成它的短期目標，從而會(huì )傷害組織整體、長(cháng)遠的利益，不利于組織的持續發(fā)展。那么，是否忽略目標管理，而只關(guān)注于過(guò)程管理，假定“正確的過(guò)程自然產(chǎn)生良好結果”的管理會(huì )更好呢？答案是并不盡然。國外就有學(xué)者通過(guò)研究發(fā)現，有為數不少的組織過(guò)程指標很理想，但是目標完成程度卻不盡如意。造成這種狀況主要有兩個(gè)原因：一是用于管理的過(guò)程指標并不能完整、全面地描述組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；二是各過(guò)程指標之間存在著(zhù)復雜的聯(lián)系，很理想的過(guò)程指標并不是能夠產(chǎn)生很理想結果的必然條件�；诖�，一個(gè)良好的管理系統應該是過(guò)程管理與目標管理均等。平衡記分卡績(jì)效管理系統一方面通過(guò)財務(wù)方面的指標來(lái)對企業(yè)目標完成程度進(jìn)行管理；另一方面則以目標實(shí)現過(guò)程中的因果關(guān)系鏈為基礎分別設置客戶(hù)、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習與成長(cháng)等三方面非財務(wù)指標來(lái)對企業(yè)目標完成的全過(guò)程進(jìn)行管理，進(jìn)而達到過(guò)程管理與目標管理平衡的效果。
2.短期目標與長(cháng)期目標的平衡。有些組織不善于在分析內外環(huán)境的基礎上，制定出有利于自身發(fā)展的戰略目標，只是習慣于追求短期的利潤。但是有些組織，它們能夠制定出正確的戰略目標，知道長(cháng)期目標的重要性，但是它們卻不知如何將組織戰略目標正確地轉化為具體的行動(dòng)，怎樣將長(cháng)期戰略目標分解為短期目標。由于平衡記分卡管理系統使用非財務(wù)指標和因果關(guān)系鏈，因此它不但能夠確定企業(yè)的長(cháng)期戰略目標，使其不脫離實(shí)際，具有可行性，并可通過(guò)因果關(guān)系鏈將長(cháng)期目標層層化解為分階段的、具體的、可操作的短期目標，使其不偏離長(cháng)期目標。這樣使組織上上下下，各層次的管理人員和每個(gè)員工能夠更好地理解組織制定的目標，以便實(shí)施。當組織實(shí)現了經(jīng)過(guò)自上而下分解的短期目標時(shí)，實(shí)質(zhì)上也是向組織長(cháng)期戰略目標步步靠近；達到了兼顧短期和長(cháng)期目標的目的，保持了兩者之間的平衡。
3.實(shí)現了各關(guān)鍵利益相關(guān)者間利益的平衡�，F代經(jīng)濟學(xué)認為，組織實(shí)質(zhì)上是一系列契約的連結，各要素持有者各有其連結于組織的必要性和可能性。組織正是在諸多要素提供者構成的合力中生存發(fā)展的。在一定時(shí)期和一定環(huán)境下，某一利益集團可能會(huì )起主導作用，但從組織的戰略發(fā)展來(lái)看，不能只強調某一集團的利益，而置其他集團的利益于不顧。在組織目標中，與組織有關(guān)的諸多利益集團有各自不同的目標，所以要兼顧和折中各方利益，把各利益集團共同作用達成的平衡點(diǎn)或平衡區域作為務(wù)實(shí)和理想的選擇。平衡記分卡就是對關(guān)鍵利益者進(jìn)行協(xié)調與平衡的過(guò)程，如：國有資產(chǎn)出資者（股東）滿(mǎn)意程度與客戶(hù)滿(mǎn)意程度之間的協(xié)調與平衡，內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、激勵機制、員工學(xué)習和銷(xiāo)售收入增長(cháng)之間的協(xié)調與平衡等。
4.所要求的成果和這些成果的執行動(dòng)因之間的平衡。組織應當清楚其所追求的成果（如利潤、市場(chǎng)占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因——即動(dòng)因（如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資、員工訓練、信息更新）之間的關(guān)系。只有正確地找到這些動(dòng)因，組織才可能有效地獲得所要的成果。平衡計分卡正是按照因果關(guān)系構建的，同時(shí)結合了指標間相關(guān)性。以有效完成戰略為動(dòng)因，以可衡量的指標為目標管理的結果，尋求結果性指標與動(dòng)因性指標之間的平衡。
三、績(jì)效管理要素的平衡
1.財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡。工業(yè)時(shí)代，為了促進(jìn)和監督組織的財務(wù)資本和實(shí)物資本的有效分配，許多組織建立了單一的財務(wù)指標，如經(jīng)營(yíng)利潤、資本報酬率、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率等，這些指標在評價(jià)經(jīng)營(yíng)部門(mén)業(yè)績(jì)和為管理者提供決策方面發(fā)揮了重要作用。但隨著(zhù)信息時(shí)代的到來(lái)，組織競爭日益激烈，若組織僅僅通過(guò)提高生產(chǎn)效率和內部管理水平，已不可能獲得持續的競爭優(yōu)勢；必須考慮諸如客戶(hù)關(guān)系、組織的創(chuàng )新能力、組織的市場(chǎng)份額、員工的積極性和能力、同行企業(yè)的競爭能力、數據庫及信息系統等無(wú)形資產(chǎn)；具有關(guān)研究表明無(wú)形資產(chǎn)在組織中創(chuàng )造的價(jià)值已占到85%左右。由于無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng )造的價(jià)值是間接的、非線(xiàn)形的，因此傳統的財務(wù)指標很難對其進(jìn)行衡量�！安荒芎饬烤筒荒苡行У毓芾怼�。在這種情況下，平衡記分卡引入了非財務(wù)指標，如客戶(hù)關(guān)系、內部流程等；并根據組織的總體戰略目標，把這些指標按因果關(guān)系有機的結合起來(lái)，實(shí)現了財務(wù)指標和非財務(wù)指標的平衡。
2.客觀(guān)（定量）與主觀(guān)（定性）之間的平衡。定量指標（如利潤、投資報酬率、雇員培訓次數、員工流動(dòng)率、顧客抱怨次數等）所具有的特點(diǎn)是較準確，具有內在的客觀(guān)性；但是定量指標多為基于過(guò)去的事件而產(chǎn)生，與它直接相聯(lián)系的是過(guò)去。而定性指標（如客戶(hù)滿(mǎn)意度、雇員滿(mǎn)意度等）由于其具有相當的主觀(guān)性，甚至具有外部性，所以往往不準確，有時(shí)還不容易獲得，因此在應用中受到重視不如定量指標。平衡記分卡正是借由引入定性的指標以彌補定量指標的缺陷，實(shí)現了定量（客觀(guān)）指標與定性（主觀(guān)）指標之間的平衡，使評價(jià)體系具有新的實(shí)際應用價(jià)值。
3.內部衡量和外部衡量的平衡。平衡計分卡將評價(jià)的視線(xiàn)范圍由傳統上只注重組織內部，擴大到組織外部，包括股東、顧客；同時(shí)以全新的眼光重新認識組織內部，將以往只看內部結果，擴展到既看結果同時(shí)還注意組織內部流程及組織的學(xué)習和成長(cháng)這種企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。內部方面的戰略是取得外部戰略的驅動(dòng)因素，它由關(guān)鍵內部過(guò)程、知識管理和員工潛力開(kāi)發(fā)組成，具體集中在流程、人員、基礎結構以及它們的創(chuàng )新上。平衡計分卡還把組織管理層和員工的學(xué)習成長(cháng)視為組織不竭發(fā)展動(dòng)力的源泉。
“平衡管理”的貢獻，概括地講在于防止“失衡”。平衡記分卡通過(guò)自身內容、戰略管理、績(jì)效管理等方面平衡機制的建立，有效防范了失衡現象的發(fā)生，使組織的資金流、信息流、物流與人力資源流在一定的環(huán)境條件下實(shí)現了有效配置，達到了動(dòng)態(tài)的平衡。
廣水人才網(wǎng)（編輯小木搜集整理） 廣水求職網(wǎng) 廣水招聘網(wǎng)
