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把控好利益分配的著(zhù)力點(diǎn)，既是HR分內之責，也是HR實(shí)操之難。要做實(shí)“長(cháng)激勵”，尤其要注重以下：
通常，績(jì)效考核結果可以運用到職位職級的升降、績(jì)效獎金發(fā)放的多寡，以及其他精神或物質(zhì)的獎懲等方面。其中，把考核結果與收入進(jìn)行掛鉤，應該是考核結果最常見(jiàn)、最普遍的應用方式。
人生最難分配的就是利益。如何設計考核結果與收入的掛鉤，或者說(shuō)如何設計績(jì)效獎金，是人力資源從業(yè)者成功實(shí)施績(jì)效管理必須掌握的技能之一。
抓住績(jì)效獎金設計的主體及順序
從企業(yè)績(jì)效計劃分解與績(jì)效結果實(shí)現的流程圖來(lái)看：公司績(jì)效計劃決定部門(mén)績(jì)效計劃、部門(mén)績(jì)效計劃決定部門(mén)負責人（或干部）績(jì)效計劃、干部績(jì)效計劃決定員工績(jì)效計劃；員工績(jì)效結果決定干部績(jì)效結果、干部績(jì)效結果決定部門(mén)績(jì)效結果、部門(mén)績(jì)效結果決定公司績(jì)效結果（如圖1）。
其中，員工績(jì)效結果對于整個(gè)組織的績(jì)效結果實(shí)現起著(zhù)決定性作用。要保證員工的績(jì)效結果符合當初績(jì)效計劃的期望，就必須設計能夠保證員工績(jì)效計劃落地的利益分配機制。所以，在設計考核結果與收入掛鉤時(shí)，首先必須抓住員工層面的績(jì)效獎金設計，然后才是部門(mén)負責人的績(jì)效獎金設計。其中，越是靠近一線(xiàn)、離外部客戶(hù)越近的員工，其績(jì)效獎金設計的優(yōu)先性就越應該往前排。
例如，某快消品零售公司初次推行績(jì)效考核方案時(shí)，老板考慮到每年績(jì)效計劃是從上往下分解，就理所當然地認為對應的績(jì)效獎金設計也應該從上往下匹配地設計。結果第一個(gè)季度過(guò)去了，一線(xiàn)門(mén)店的銷(xiāo)售人員因為只看到自己今年的考核指標目標，但對于分配給銷(xiāo)售人員的績(jì)效獎金，公司遲遲沒(méi)有下文，結果他們紛紛轉投競爭對手，該公司第一季度的績(jì)效計劃轉瞬落空。
所以，在進(jìn)行績(jì)效獎金設計時(shí)，一定要分清不同主體的輕重緩急程度。通常，越是靠近一線(xiàn)、接近客戶(hù)的員工的績(jì)效獎金設計，越是重要緊急，因為他們是最直接執行公司各項政策為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的，決定了公司戰略的落地、政策與計劃的兌現�？己酥芷谝话銥樵�，甚至更短，經(jīng)不起任何的拖延。
正確認識員工績(jì)效獎金設計的來(lái)源
一般來(lái)說(shuō)，員工績(jì)效獎金設計根據其來(lái)源可分為三類(lèi)：提成制、定額制和分解制。
提成制，又可進(jìn)一步分為利潤提成、銷(xiāo)量提成、銷(xiāo)售額提成。
利潤提成包括按實(shí)際利潤金額對應的提點(diǎn)和按實(shí)際利潤率對應的提點(diǎn)來(lái)提成。不管是哪一種，利潤提成一定是實(shí)際利潤額乘以對應的提點(diǎn)，所以利潤提成一要看被考核者的實(shí)際利潤額，二要看實(shí)際利潤額對應的提點(diǎn)或者實(shí)際利潤率與實(shí)際利潤額對應的提點(diǎn)來(lái)計算。
銷(xiāo)量提成是根據產(chǎn)品的銷(xiāo)量來(lái)提成，通常不同種類(lèi)的單個(gè)產(chǎn)品對應的提成金額不同。一旦企業(yè)產(chǎn)品種類(lèi)過(guò)于繁多時(shí)，那么銷(xiāo)量提成則會(huì )相應地化繁為簡(jiǎn)，把實(shí)際銷(xiāo)售的各類(lèi)產(chǎn)品數量折合成標準產(chǎn)品的數量，再根據單個(gè)標準產(chǎn)品數量的提成乘以折合后的標準產(chǎn)品數量來(lái)核算。
銷(xiāo)售額提成是根據產(chǎn)品的銷(xiāo)售金額來(lái)提成，在通常情況下，不同渠道、不同產(chǎn)品的銷(xiāo)售金額提成都不同。如經(jīng)營(yíng)快速消費品的企業(yè)，直營(yíng)渠道的提成與分銷(xiāo)渠道的提成不同，因為不同產(chǎn)品單價(jià)不同，自然銷(xiāo)售金額的提成不同。
定額制，指根據員工績(jì)效獎金占年薪的比例或者年底幾薪（月薪的倍數）來(lái)設計。如主管的績(jì)效獎金占年薪30%、經(jīng)理的績(jì)效獎金占年薪50%；普通員工年底雙薪、干部年底三薪等。
分解制，指企業(yè)獎金總額直接根據利潤計提，是一種自上而下、事后對企業(yè)實(shí)際利潤進(jìn)行的利益分配，其激勵周期長(cháng)、激勵效果不夠顯性化（其激勵程度的高低取決于企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)利潤），所以對于一線(xiàn)員工不太合適，比較適合中高層員工的績(jì)效獎金設計。
而績(jì)效獎金設計的實(shí)際情況要比理論更復雜，通常企業(yè)的員工績(jì)效獎金類(lèi)型涵蓋了以上多種方式，并且不僅有月度、季度的績(jì)效獎金設計，還有年度的績(jì)效獎金設計。所以，在每次進(jìn)行績(jì)效獎金設計前，一定要先梳理好企業(yè)或者部門(mén)內部員工的績(jì)效獎金來(lái)源，然后再采取合適的方案進(jìn)行嫁接、過(guò)渡。
深入理解提成制中獎金設計的來(lái)源
毋庸置疑，因為提成制比較顯性化，如制作一個(gè)產(chǎn)品或者賣(mài)掉一個(gè)產(chǎn)品就能夠抽成，所以它對于員工績(jì)效獎金的激勵作用最大，在績(jì)效管理過(guò)程中也是最常見(jiàn)的績(jì)效獎金設計類(lèi)型。鑒于此，人力資源從業(yè)者非常有必要深刻理解這一績(jì)效獎金類(lèi)型的本質(zhì)。
一言以蔽之，提成制就是對公司利潤的抽成。不論是利潤提成、銷(xiāo)量提成、銷(xiāo)售額提成，最后的績(jì)效獎金設計公式都可以轉化成被“考核者的實(shí)際利潤額×實(shí)際利潤額對應的提點(diǎn)（獎金系數）”。
●利潤提成制在采用利潤金額提成時(shí)，當被考核者實(shí)際利潤額超過(guò)保底利潤額時(shí)：獎金＝提點(diǎn)×被考核者實(shí)際利潤額，提點(diǎn)＝實(shí)際利潤額對應的獎金系數。所以，獎金就是“被考核者的實(shí)際利潤額 ×實(shí)際利潤額對應的提點(diǎn)（獎金系數）”。
在采用利潤率提成時(shí)，當被考核者實(shí)際利潤額超過(guò)保底利潤額，且實(shí)際利潤率超過(guò)保底利潤率時(shí)：獎金＝提點(diǎn)×被考核者實(shí)際利潤額，提點(diǎn)＝實(shí)際利潤率與實(shí)際利潤額對應的獎金系數。所以，獎金就是“被考核者的實(shí)際利潤額 ×實(shí)際利潤額在不同利潤率對應的提點(diǎn)（獎金系數）”。
●銷(xiāo)量提成制當某產(chǎn)品的實(shí)際銷(xiāo)量超過(guò)保底銷(xiāo)量時(shí)：績(jì)效獎金＝每個(gè)產(chǎn)品提成×實(shí)際總銷(xiāo)量每個(gè)產(chǎn)品提成＝每個(gè)產(chǎn)品的利潤額×提點(diǎn)提點(diǎn)＝每個(gè)產(chǎn)品的實(shí)際利潤額對應的獎金系數所以，獎金＝每個(gè)產(chǎn)品的利潤額×每個(gè)產(chǎn)品實(shí)際利潤額對應的獎金系數×實(shí)際總銷(xiāo)量，也就是“被考核者的實(shí)際利潤額 ×實(shí)際利潤額對應的提點(diǎn)（獎金系數）”。
●銷(xiāo)售額提成制當產(chǎn)品的實(shí)際銷(xiāo)售額超過(guò)保底銷(xiāo)售額時(shí)：獎金＝實(shí)際銷(xiāo)售額×每元提成每元提成＝每元的利潤額×提點(diǎn)提點(diǎn)＝實(shí)際產(chǎn)品的利潤額對應的獎金系數所以，獎金＝實(shí)際銷(xiāo)售額×每元的利潤額×實(shí)際產(chǎn)品的利潤額對應的獎金系數，即，獎金＝實(shí)際利潤額×實(shí)際產(chǎn)品的利潤額對應的獎金系數。
揭示提成制背后的本質(zhì)，是為了告訴人力資源從業(yè)者，提成制中績(jì)效獎金設計的關(guān)鍵在于提點(diǎn)，在進(jìn)行提點(diǎn)設計時(shí)，必須由企業(yè)財務(wù)部測算出單位產(chǎn)品銷(xiāo)售利潤金額或利潤率，根據單位產(chǎn)品利潤來(lái)定提點(diǎn)。如果財務(wù)部門(mén)不能基本把握產(chǎn)品的成本、銷(xiāo)售價(jià)格、分攤各類(lèi)費用，那么提點(diǎn)設計可能會(huì )影響企業(yè)利潤指標的達成。
掌握考核結果轉化成獎金系數的技巧考核結果與績(jì)效獎金掛鉤，主要是通過(guò)將考核結果轉化成獎金系數來(lái)實(shí)現的，當考核結果變成獎金系數后，在已知目標績(jì)效獎金（可通過(guò)績(jì)效獎金的來(lái)源進(jìn)行測算）的情況下，實(shí)際獎金就等于獎金系數×目標績(jì)效獎金。將考核結果轉化為獎金系數有三種方式：第一種是直接將考核得分劃分等級，并且對應獎金系數，運用這種方式時(shí)，在績(jì)效考核過(guò)程中，各個(gè)指標不用設置封頂的上限
第二種是直接將考核得分除以標準分，換算成獎金系數，指標必須封頂。如百分制：考核實(shí)際得分/100；十分制：考核實(shí)際得分/10.第三種是直接將部門(mén)內所有考核得分放在一起進(jìn)行強制的等級分布，變成獎金系數。
了解分解制的績(jì)效獎金設計的步驟
分解制在日常的績(jì)效獎金設計中不常用，但在對一年的經(jīng)營(yíng)利潤分紅時(shí)，會(huì )經(jīng)常用到，所以還是很有必要了解其績(jì)效獎金設計的邏輯及步驟的：
●了解分解制測算獎金的邏輯通常來(lái)說(shuō)，個(gè)人獎金＝企業(yè)獎金總額－其他部門(mén)獎金總額－部門(mén)內其他個(gè)人獎金，所以，分解制必須確定企業(yè)獎金總額、部門(mén)獎金總額。其中：企業(yè)獎金總額采用提成制，并且是按利潤額提成；各部門(mén)獎金總額為企業(yè)獎金總額－高管個(gè)人獎金；高管個(gè)人獎金可采用提成制、定額制。
●明確部門(mén)獎金總額與考核結果的關(guān)系確定部門(mén)的價(jià)值系數。不同部門(mén)承擔的職責不一樣，其職責背后的價(jià)值也就不同。
首先，確定一級部門(mén)的價(jià)值系數；然后，確定各級部門(mén)價(jià)值系數設置的原則；最后將某一級部門(mén)再依次往下推，一直到最低層級部門(mén)為止。例如，一級部門(mén)價(jià)值系數為中等水平，每個(gè)二級部門(mén)價(jià)值系數在一級部門(mén)的價(jià)值系數上進(jìn)行0.1的幅度加減，各部門(mén)之間的價(jià)值系數最多只能相差0.4.如人力資源部部門(mén)價(jià)值系數0.9，下設績(jì)效薪酬部、招聘配置部、培訓發(fā)展部，則三個(gè)部門(mén)的價(jià)值系數依次可定為：1.0、0.8、0.9.將考核得分轉成績(jì)效系數�？梢詤⒄铡翱己私Y果轉化成獎金系數的技巧”中的三種方式進(jìn)行績(jì)效系數的轉化。
將部門(mén)績(jì)效系數與價(jià)值系數轉成獎金系數。主要有兩種計算方式：一種是部門(mén)獎金系數＝績(jì)效系數×績(jì)效系數所占權重＋價(jià)值系數×價(jià)值系數所占權重；另一種是部門(mén)獎金系數=部門(mén)績(jì)效系數×部門(mén)價(jià)值系數。
依據部門(mén)員工工資總額與部門(mén)獎金系數測算部門(mén)獎金總額。因為，員工工資基本上就是用貨幣衡量員工的崗位價(jià)值，部門(mén)工資總額就是部門(mén)價(jià)值的貨幣衡量，所以，部門(mén)獎金總額＝部門(mén)獎金系數×（企業(yè)獎金總額－高管個(gè)人獎金）×（部門(mén)員工工資總額/∑部門(mén)獎金系數×部門(mén)員工工資總額）。
●確定個(gè)人獎金與考核結果的關(guān)系首先，可以參照前文“考核結果轉化成獎金系數的技巧”中的三種方式，確定個(gè)人獎金系數；然后，依據員工個(gè)人工資與個(gè)人獎金系數測算員工個(gè)人獎金總額，即員工獎金總額＝個(gè)人獎金系數×部門(mén)獎金×（個(gè)人工資/∑個(gè)人獎金系數×個(gè)人工資）。
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