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松下電器的創(chuàng )始人松下幸之助先生，被日本稱(chēng)為“經(jīng)營(yíng)之神”。他在用人方面有其獨到的理解。我們可以把他的思想總結為：糊涂用人智慧——70%原則。這種管理思想，是中國“中庸”思想的發(fā)展，通過(guò)70%法則，在70%的層面上獲得均衡和發(fā)展，派生設計出出獨特的人力資源管理產(chǎn)品，可以有效地處理和解決用人中的矛盾問(wèn)題�！八燎鍎t無(wú)魚(yú)”，也許70%法則能更有效地解決用人中的矛盾。
一、70%原則聘用人才
松下對70分左右的中上等人才較為偏好。這與松下公司的發(fā)展有關(guān)。松下電器創(chuàng )業(yè)之初，公司的名氣還不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企業(yè)所不要的人成為職員。松下認為，他的事業(yè)迅速成長(cháng)，是這些被視為次級人才的人一手建造出來(lái)的成果。
其實(shí)，“70分人才”有其獨特的優(yōu)勢。
第一，他們一般很容易融入團隊。
那種“頂尖”人才才高八斗，學(xué)富五車(chē)，難免有高高在上之感，做事情常常以自我為中心，看不起下面的人，聽(tīng)不進(jìn)下面人的意見(jiàn)，于是常常不能很好地融于團隊。而 “70分人才”就不一樣了。他們常常低頭思考自己的不足，希望借助團隊的力量使自己成長(cháng)，使自己能夠很好地完成主管安排的任務(wù)。所以他們能夠很好地融入團隊。
第二，他們有追逐“頂尖”者的動(dòng)力。
在公司里，無(wú)論是工作中，管理中還是業(yè)務(wù)上存在你追我趕絕對是好現象�！�70分人才”正是以““頂尖”者為目標，苦苦地追趕。他們往往有一種與頂尖者較一較勁的心理，這種明確的目標和心理就會(huì )產(chǎn)生出強大的動(dòng)力，去達到頂峰。就象馬拉松比賽一樣，跑在第一位的選手前面漫漫長(cháng)路，空無(wú)一人，于是他常�；仡^，看看后面的人在哪里。而第二位的選手就不一樣了，他們眼睛死死地盯著(zhù)第一名，而且還可以在第一名后面避一避風(fēng)，看到時(shí)機成熟，一下超越之。
第三 他們心存感激，更加忠誠于公司
主管常常有這樣的感覺(jué)，“頂尖”人才常常埋怨工作這也不適合，那也不適合，難于管理或不知道用什么方法去管理?一旦激勵的力度不夠，方式方法不當，會(huì )產(chǎn)生很多負面因素。把他培養成一個(gè)高層主管，他似乎也并不特別感激你和公司，因為他會(huì )認為那是他自己的才華應該得到的結果。而70分的中上等人才就不同，他們認為他們能夠取得今天的成績(jì)，與主管和公司對他們的培養和器重是分不開(kāi)的。于是他們心存感激，更加忠誠于公司。這就是我在浙江人才市場(chǎng)發(fā)現紹興有一家中型民營(yíng)企業(yè)老板，他在招聘的時(shí)候，放棄了一個(gè)名牌大學(xué)的畢業(yè)生，而選擇了一個(gè)自考生。他說(shuō)，我想要把他培養成公司的市場(chǎng)銷(xiāo)售經(jīng)理，這兩個(gè)人都很不錯，但我認為把這個(gè)自考生培養出來(lái)，他會(huì )更加忠誠于我們公司。
二、70%原則使用人才
主管在用人的時(shí)候，常常有所顧慮，因為不清楚這個(gè)人是不是能夠勝任這項工作。松下認為，對員工是否能夠勝任一項工作的判斷，最多只能把握到70%，剩下的 30%就只能在他做的時(shí)候才能發(fā)現。正如談戀愛(ài)與結婚一樣，談戀愛(ài)最多也只能了解對方的70%，剩下的30%只能在結婚之后才會(huì )慢慢發(fā)現。既然如此，主管為什么要為不清楚這位員工是否能夠100%勝任這項工作而發(fā)愁呢，如果知道這位員工有70%的可能性勝任這項工作，那已經(jīng)很不錯了，就應該讓他去做這件事，在做的過(guò)程中再去考查剩下的30%。
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