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如今，越來(lái)越多的職業(yè)經(jīng)理人變成了創(chuàng )業(yè)者，他們帶著(zhù)從業(yè)多年積淀的經(jīng)驗、意志、人脈和眼光，以一種新的身份，參與到市場(chǎng)競爭之中。在最近一次中歐國際工商學(xué)院“校友返校日”論壇中，不少創(chuàng )業(yè)者表示，新創(chuàng )企業(yè)不應采用創(chuàng )業(yè)者帶來(lái)的原企業(yè)團隊。廣水人才網(wǎng)編輯小木分析了主要的三個(gè)原因。
原因一：“雇傭軍不一定可以打游擊戰”
“如果你認定自己有氣場(chǎng)，有影響力，就不要自己帶團隊（去創(chuàng )業(yè)），你就白手起家，自己去建立�！贝蟊娙肆Y源副總裁凌震文說(shuō)。大眾點(diǎn)評網(wǎng)初創(chuàng )時(shí)只有5個(gè)HR，到現在有34個(gè)，全都是凌震文一手選拔培養出來(lái)的。
凌震文曾經(jīng)在可口可樂(lè )、阿斯利康、IBM等大公司做過(guò)HR，其中最令凌震文感到自豪的就是他和他的人力資源團隊曾經(jīng)獲得了“China Staff”頒發(fā)的“2006最佳人力資源團隊獎”獎項。他個(gè)人也曾被“H R管理世界”評選為亞太地區年度十佳人力資源經(jīng)理人。
凌震文說(shuō)，不同的公司，它的想法和業(yè)務(wù)以及它要做的事情是不一樣的，“雇傭軍不一定可以打游擊戰”。他在IBM時(shí)，公司的流程和框架都已經(jīng)搭建好，會(huì )運用 就行。但是今天大眾點(diǎn)評的所有的系統和想法，哪怕一個(gè)人力資源的績(jì)效管理體系，他都不會(huì )照搬IBM的。自己搭建的團隊，必須是會(huì )創(chuàng )造出東西的隊伍，哪怕創(chuàng ) 造出的東西很粗糙，也比照搬要好。
原因二：帶團隊是增加自己的風(fēng)險
張清宇最初也想過(guò)要從飛利浦帶一個(gè)團隊加入雷士，但最終被否決了。他認為帶一個(gè)團隊加入創(chuàng )業(yè)企業(yè)，其實(shí)是在增加自己的風(fēng)險。
張清宇是寶尊電商聯(lián)合創(chuàng )始人，前雷士照明副總裁，在這之前他曾經(jīng)擔任飛利浦照明中國區物流總監、銷(xiāo)售總監，雷士董事長(cháng)吳長(cháng)江費了很大的勁兒才把他挖過(guò)來(lái)。
張清宇2006年年底加入雷士，那時(shí)的初創(chuàng )的民營(yíng)企業(yè)和新進(jìn)入的外企，6個(gè)月的存活率是20%，大部分創(chuàng )業(yè)在上半年就要死掉�！白鳛閯�(chuàng )業(yè)者，他們自己都不確定能生存多久，還要把兄弟帶過(guò)去，這不是害人嗎？”
從雷士這5年多的發(fā)展來(lái)看，張清宇當初的決定是正確的。他自己也總結說(shuō)，外企的團隊很難勝任民企的工作，這其實(shí)是一個(gè)非常大的忌諱。
原因三：容易形成小圈子
公司的創(chuàng )業(yè)者最痛苦的，也許是隊伍里有一個(gè)干練的團隊，但是團隊不受自己控制。
廣東芬妮克茲節能設備有限公司的董事長(cháng)宗毅對此感觸頗深，他認為把一個(gè)成熟的大公司的團隊帶到新創(chuàng )企業(yè)，往往會(huì )形成兩個(gè)圈子，帶去的小圈子還有舊企業(yè)的烙印，很難跟新企業(yè)的大環(huán)境融在一起。
這時(shí)，作為一個(gè)創(chuàng )業(yè)者，即使有創(chuàng )意有激情，心里想把事情做好，也會(huì )因為下面人心分散而效率低下。帶團隊其實(shí)是把雙刃劍，利用得好，可以提高企業(yè)效率、節約開(kāi)支，利用得不好，反而會(huì )自傷其身。
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