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根據多年觀(guān)察，當今中國中小企業(yè)大致可以分為三種類(lèi)型。
無(wú)序型
無(wú)序型企業(yè)好比自由市場(chǎng)，員工之間、上下工序之間結構關(guān)系松散，生產(chǎn)過(guò)程不被嚴格管控，異常頻發(fā)，產(chǎn)品流到最后工序經(jīng)常出現不配套的現象。目前很多中小企業(yè)就處在這樣的狀態(tài)。企業(yè)無(wú)序而又要保持運作，就需要很高的存量，所以無(wú)序型企業(yè)的材料倉、半成品倉、成品倉甚至車(chē)間都堆滿(mǎn)了東西，以此來(lái)滿(mǎn)足彼此的銜接。
有序型
有序型企業(yè)是指那些管理非常完善的成熟企業(yè)，如同一個(gè)交響樂(lè )團，指揮揮舞指揮棒，小提琴、大提琴、大號、小號等各自對著(zhù)樂(lè )譜井然有序地發(fā)出自己的聲音，這是無(wú)數中小企業(yè)老板的夢(mèng)。他們希望自己的企業(yè)能像一個(gè)交響樂(lè )團，于是引入懂工廠(chǎng)管理的專(zhuān)家來(lái)訓練員工。專(zhuān)家為企業(yè)做出流程文件，相當于給了員工對著(zhù)演奏的樂(lè )譜。然而很多時(shí)候，這一切做完之后，老板期待的交響樂(lè )并沒(méi)有演奏出來(lái)。原因在于，人們不按樂(lè )譜演奏，也不遵從指揮，還是像農貿市場(chǎng)的小商販一樣，自己有什么就吆喝什么，想怎么吆喝就怎么吆喝。老板強化獎罰，結果卻是人員離去，樂(lè )團面臨解體。于是只能放棄，企業(yè)又回到無(wú)序的“農貿市場(chǎng)”狀態(tài)。
像個(gè)樂(lè )團固然很好，但這種理想的情境適用于中小企業(yè)嗎?剛洗腳上岸的一群人，能穿著(zhù)燕尾服在音樂(lè )廳里裝斯文嗎?
中間型
中間型企業(yè)更像一支球隊。球賽有規則，但并不死板，球隊教練從不嚴格要求球員一定要走什么路線(xiàn)、要做什么動(dòng)作、要在什么時(shí)間跑到什么位置。他們只會(huì )告訴球員，“對方跑這邊，你就跑那邊，一定要拉開(kāi)空檔”、“要盯死某人”、“要把球快速傳給誰(shuí)”。這樣交代的核心思想是：注意別人的位置和狀態(tài)，相應調整自己。
有經(jīng)驗的球員也很明白，在球場(chǎng)上沒(méi)有死板的動(dòng)作和路線(xiàn)，一切都必須根據當時(shí)的全場(chǎng)狀況，快速反應、調整。不像交響樂(lè )演奏會(huì )，大家都有樂(lè )譜，能準時(shí)準點(diǎn)做準確動(dòng)作，一切都在預期之中。球賽表面上看起來(lái)無(wú)序，但實(shí)際又很有序。在很多人心目中，世界杯遠比奧運會(huì )好看，就是因為它需要每個(gè)球員在現場(chǎng)審時(shí)度勢，彼此默契配合，與對手相互制衡。而這一切都需要動(dòng)態(tài)地、在極短的時(shí)間內做出快速反應，就像熱力學(xué)系統內不斷變化的任一點(diǎn)的熱力狀態(tài)，處于不穩定階段。
如何打出漂亮的球賽
中小企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)過(guò)程極端不穩定。以球賽作比，其普遍現狀是沒(méi)人知道“球”在哪里，但大家都在球場(chǎng)上拼命跑。在現實(shí)中的表現是，老板罵管理層，管理層罵車(chē)間，車(chē)間班長(cháng)就去罵工人;背后工人罵班長(cháng)，管理人員湊到一起罵老板。
海爾可以按照交響樂(lè )團的做法進(jìn)行管理，ERP在4分鐘之內將訂單分解，形成工作指令，各部門(mén)各崗位員工按照指令分頭行動(dòng)，訂單是指揮，流程、制度是樂(lè )譜。因為穩態(tài)企業(yè)的采購周期、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)要素都相對穩定，可以標準化，其生產(chǎn)管理是和已知條件打交道。而非穩態(tài)企業(yè)的生產(chǎn)管理則更多地是和未知條件打交道，因為不知道物料能否及時(shí)到達、設備會(huì )出什么問(wèn)題，甚至客戶(hù)的訂單交期都可能隨時(shí)變更。
那么，非穩態(tài)企業(yè)該如何做呢?
首先，明確任務(wù)，盯住“球”“球”，就是訂單以及由訂單分解出來(lái)的任務(wù)。管理者要天天盯著(zhù)訂單和任務(wù)：做到哪里了?還剩多少?什么時(shí)間能交下去?上道工序什么時(shí)間能完成?尾數什么時(shí)候清完?老板和管理層必須常常反問(wèn)自己：注意力都盯在“球”上了嗎?要真正把注意力聚焦在訂單上—打球要看球。這要求企業(yè)必須樹(shù)立全員做事的思想，先管事后管人，確保人人都能找到自己的“球”，通過(guò)訂單分解，讓每個(gè)人每天都有明確的任務(wù)。
其次，“球員”之間橫向制約球賽中并不是每個(gè)球員的作用都是進(jìn)球，客觀(guān)上也不是每個(gè)球員都在進(jìn)球。球員在場(chǎng)上另一個(gè)重要的作用是配合隊友牽制對手。個(gè)人英雄主義對于任何一支球隊都非常有害。
所以，企業(yè)不要過(guò)分依賴(lài)領(lǐng)導或某些特殊人物，要懂得發(fā)揮職能部門(mén)的作用，發(fā)揮各崗位之間的橫向控制作用，靠計劃部門(mén)而不是由老總或廠(chǎng)長(cháng)控制生產(chǎn)部門(mén)和采購部門(mén)，靠下道工序控制上道工序，把好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，而不是靠品管查看工序�？傊�，相互制約能讓大家都來(lái)做管理，人人都管事，效果大不同。
再次，實(shí)現無(wú)序和有序的統一球賽是無(wú)序和有序的統一，這種統一如何實(shí)現?觀(guān)察籃球場(chǎng)上拿球的球員如何行事就明白了。球員手里拍著(zhù)球，眼睛掃視他人，看哪里有空位、關(guān)鍵人物在哪里，然后在瞬間做出判斷：是繼續帶球還是立馬傳球?球該傳給誰(shuí)?
計劃部門(mén)做排查和球員相似，手里拿著(zhù)訂單或計劃進(jìn)行全面排查。通過(guò)滾動(dòng)排查及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，做出快速響應：物料到哪個(gè)工序了?訂單到哪里了?產(chǎn)能情況怎么樣?在看似無(wú)序的狀態(tài)中，做出準確的調整和判斷，形成有序，達到“進(jìn)球”的目的。
無(wú)序和有序的統一
一個(gè)看似無(wú)序的過(guò)程可以分解為無(wú)數個(gè)有序的瞬間。整體無(wú)序，但每個(gè)時(shí)刻、在每個(gè)人的心中，任務(wù)卻是有序的，因而做出的決定是準確的，這就是無(wú)序和有序的統一、不確定和確定的統一。
滾動(dòng)排查前推后拉中小企業(yè)的非穩態(tài)決定了采購、生產(chǎn)必然是極不確定的過(guò)程，異常頻發(fā)、假象叢生。要在開(kāi)始就將今后一段時(shí)間每天的任務(wù)都確定下來(lái)不可行，但不確定又不行，怎么辦?向球員學(xué)習，做滾動(dòng)排查。
滾動(dòng)排查相當于球員手里拍著(zhù)球，眼睛掃視全場(chǎng)，看對手各自在什么位置，然后決定下一步怎么跑動(dòng)、傳球。滾動(dòng)排查以后，要前推后拉，即根據排查結果進(jìn)行調整，把物料的欠數找出來(lái)，讓前道工序或采購立即行動(dòng)，確保后道工序能準時(shí)生產(chǎn)。
前推，是指要重點(diǎn)控制首道工序。因為首道工序之后，只要控制好流動(dòng)順序就能對后面的生產(chǎn)形成推動(dòng);各個(gè)車(chē)間必須遵守交期分解表上的時(shí)間，以此來(lái)推動(dòng)各個(gè)環(huán)節的工作。后拉，是指后道工序指揮和調整前道工序，重點(diǎn)是前面的車(chē)間、工序及采購。以組裝為例，計劃出來(lái)后做排查時(shí)，不管月排查還是周排查，都是查組裝前的車(chē)間做了沒(méi)有、做了多少。如果前面沒(méi)有做或耽誤了時(shí)間，就要立即調整前道工序的計劃，讓其將需要的東西設為重點(diǎn)。
如果前道工序或采購在排查中發(fā)現的問(wèn)題無(wú)法按時(shí)解決，則調整后道工序未來(lái)的生產(chǎn)。在層層排查下，不論物料異常還是設備模具異常導致的完成不了的任務(wù)，都會(huì )做重新調整。
異常當然還是會(huì )經(jīng)常發(fā)生，未來(lái)一周或一個(gè)月每天的工作還是很難確定，這樣的生產(chǎn)計劃看起來(lái)還是“無(wú)序”的。但通過(guò)頻繁的滾動(dòng)排查、前推后拉，可以得到一個(gè)個(gè)非常確定的日計劃，每個(gè)日計劃構成一個(gè)有序的結果，多個(gè)連續的日計劃就構成了可控的、穩定的、有序的生產(chǎn)管理活動(dòng)。
起始無(wú)序，最終有序;看似無(wú)序，實(shí)則有序;過(guò)程無(wú)序，結果有序;整體無(wú)序，細節有序。這些是這種管理模式的特點(diǎn)。如同球員在球場(chǎng)上無(wú)數次看似無(wú)序的奔跑、拼搶?zhuān)偰軗Q得一次次精妙的進(jìn)攻、進(jìn)球。這就是無(wú)序和有序的統一，是動(dòng)態(tài)管理的智慧。
精確控制快速響應以天為單位的管理核心在于生產(chǎn)一定要“控”，要從一開(kāi)始的不完全控制，經(jīng)過(guò)每天的排查調整，達到對某一天的完全控制。累積起來(lái)，就能實(shí)現對每周、每月的完全控制。
很多管理者認為自己企業(yè)的異常多，做不了日計劃，這是錯誤的。日計劃就是為了把生產(chǎn)過(guò)程中的異常明白無(wú)誤地找出來(lái)：到底有哪些異常?異常到什么程度?因為日計劃是根據企業(yè)的正常產(chǎn)能做的，如果某天的產(chǎn)能非常低，就可以知道這天的異常非常嚴重，就能測算損失有多大，制定出解決異常的方案。
很多管理者總有做一件事管十件事的思想，做生產(chǎn)計劃的時(shí)候也總是抱著(zhù)一開(kāi)始就把未來(lái)的一切控制住的想法，結果根本控制不住，然后又走極端，最后干脆放棄。管理者要懂得把未來(lái)的事情一天天嚴絲合縫地往前推進(jìn)，最后那天到來(lái)的時(shí)候，你已經(jīng)為管理對象完成任務(wù)做好了充分的準備，整個(gè)過(guò)程自然就可控了。
當然，就是在任務(wù)執行和實(shí)施的當天，也還會(huì )有許多現場(chǎng)的異常發(fā)生。對于這些異常，既要依靠多次排查將其排除在生產(chǎn)過(guò)程之外，更要靠現場(chǎng)快速的反應和處理。要建立一套現場(chǎng)異�？焖偬釄蠛吞幚頇C制，對于提報異常的責任人和責任時(shí)間都必須嚴格規定，實(shí)施獎罰，并通過(guò)看板讓異�？焖倨毓��？傊�，管理在于頻繁應對、快速響應。
實(shí)施紅、黃、白三重異常報警機制可以很好地解決問(wèn)題。出現異常，班組員工首先自己解決;5分鐘內無(wú)法解決，立刻將異常寫(xiě)成白色紙片，貼在工位旁，請求車(chē)間主管幫助;車(chē)間主管必須10分鐘內到現場(chǎng)解決，若半小時(shí)之內仍不能解決，則用黃色紙片代替白色紙片，請求計劃部或其他相關(guān)部門(mén)解決;若一個(gè)小時(shí)之內解決不了，則用紅色紙片代替黃色紙片，請求廠(chǎng)長(cháng)或老總解決;廠(chǎng)長(cháng)或老總對于紅色紙片中的問(wèn)題，要么利用自己的資源，快速處理掉，要么將其轉變?yōu)槠髽I(yè)的攻關(guān)課題，組織人力實(shí)施攻關(guān)。
非穩態(tài)企業(yè)
非穩態(tài)是物理學(xué)名詞，指熱力學(xué)系統的一種狀態(tài)，在此狀態(tài)下，系統內任一點(diǎn)的熱力(各種物理量)隨時(shí)間而不斷變化。將這個(gè)概念引入到企業(yè)管理中，用以指代不是完全混亂無(wú)序，但也不是井然有序的中間型企業(yè)的管理狀態(tài)—簡(jiǎn)稱(chēng)為非穩態(tài)企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)需要管理者眼觀(guān)六路、耳聽(tīng)八方，對管理的問(wèn)題能夠做到頻繁應變、快速響應。
日計劃
真相沒(méi)法事先掌握，因為異常太多，但是可以通過(guò)月、周、連續三天的日滾動(dòng)排查來(lái)逼近。在一次次排查中，時(shí)間由大到小、由月到日、由前到后;通過(guò)一次次排查，排除異常，不確定因素越來(lái)越少。日計劃不是把月計劃拿來(lái)切成每一天就可實(shí)現的工作，其本質(zhì)在于通過(guò)層層滾動(dòng)層層逼近來(lái)實(shí)現以天為單位的管理。
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