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我們去一家食品連鎖店買(mǎi)東西，它的員工總會(huì )多給我們一些食物。我以為是他們喜歡陳笛，但陳笛卻不這么看。她對此表示不滿(mǎn)：“由于店不是他們自己的，所以，他們多給少給無(wú)所謂。等以后我辦自己的公司時(shí)，絕不允許員工這樣無(wú)所謂！”
這家名叫Dunkin’Donuts的連鎖店，專(zhuān)賣(mài)早餐面點(diǎn)、咖啡和其他飲料，光帶甜味的烤面包就有50余種。自1950年創(chuàng )辦到現在，在美國和其它國家已有7000多家加盟店，每天客流量有三百多萬(wàn)。它跟星巴克在商業(yè)模式上特別相似，在全球的滲透面幾乎同樣廣泛。
但是，Dunkin’Donuts的市場(chǎng)定位是社會(huì )的中下層，飲料的定價(jià)較低；而星巴克的定位高，飲料價(jià)格相比高得多，而且它的分店主要在高檔社區、高檔商業(yè)中心和辦公樓。
對于多數服務(wù)業(yè)公司而言，運營(yíng)管理、員工管理是決定其成敗的關(guān)鍵之關(guān)鍵。像Dunkin’Donuts這么龐大的跨國公司，它許多分店都在極為普通的社區，甚至在不太安全的貧民窟，招聘的員工素質(zhì)也常常很一般，所以，如何管理其品牌和龐大的公司組織，歷來(lái)不會(huì )是件容易的事。
過(guò)去幾年，我不知不覺(jué)地喜歡上他們的面餅，并和陳笛經(jīng)常光顧。有一天我們去附近的一家Dunkin’Donuts分店吃東西，陳笛要了半打Munchkins炸面球。Munchkins是美國人對小朋友的昵稱(chēng)，就像我們中國人喜歡把小孩叫“小不點(diǎn)”一樣。一個(gè)Munchkins，一口即吃完。
等我們交了錢(qián)，拿到東西，陳笛看了看說(shuō)：“爸爸，你看，他們又給了10個(gè)，我們只付錢(qián)買(mǎi)6個(gè)，可他們還像上次那樣，多給我4個(gè)�！�
“是不是他們喜歡你，為了讓你高興，多給你幾個(gè)？人家是好意吧�！�
陳笛說(shuō)，“也許是。不過(guò)，由于這店子不是他們自己的，所以，他們多給少給，都無(wú)所謂。等以后我辦自己的公司時(shí)，絕對不會(huì )允許我的員工這樣無(wú)所謂！”
國有企業(yè)的弊病
“你的意思是說(shuō)，他們就像中國國有企業(yè)的員工一樣？為什么你覺(jué)得他們會(huì )無(wú)所謂呢？”
陳笛，“反正公司賺不賺錢(qián)，跟他們沒(méi)關(guān)系，他們拿到工資就夠了。人為自己干活與為別人干活就是不一樣，為自己干活會(huì )處處認真，不會(huì )浪費�！�
“你這個(gè)觀(guān)察很到位！人們常說(shuō)，花別人的錢(qián)不心痛，只有花自己的錢(qián)才心痛！中國自上世紀五十年代開(kāi)始國有化運動(dòng)，幾乎把所有土地、企業(yè)、銀行等財產(chǎn)都劃歸國有。
“但是，從六十年代開(kāi)始，特別是七十年代前半期，國有企業(yè)大規模虧損，國民經(jīng)濟狀況降到無(wú)法再降的低谷。你爸爸在1974至1979年讀初高中時(shí)，每頓飯不到三兩米，除了白菜、南瓜外，沒(méi)有什么菜吃，總是處于半饑餓狀態(tài)，剛吃完一頓飯又盼著(zhù)下一頓。你大伯那時(shí)雖已參加工作，但他們四個(gè)月的工資才夠買(mǎi)一輛自行車(chē)，或一塊手表。在農村，你爺爺下地干活一天只夠買(mǎi)一只雞蛋，5天才夠買(mǎi)一斤肉。
“不僅中國，幾乎所有國家，在第二次世界大戰之后，都實(shí)驗過(guò)國有企業(yè)，由國家擁有并經(jīng)營(yíng)企業(yè)。比如，奧地利在二戰期間被德國占領(lǐng)，二戰結束后，德國在奧地利建設的軍工廠(chǎng)、銀行等基礎設施都被奧地利沒(méi)收，這些資產(chǎn)成了奧地利國有企業(yè)的基礎，使奧地利從此有較高的國有經(jīng)濟成分，1951年，其國企占全國產(chǎn)出的22%。到1985年，奧地利國營(yíng)企業(yè)出現了前所未有的危機，虧損超過(guò)了前十年國營(yíng)企業(yè)的紅利總和。從而引出爭論，是否還要國有企業(yè)？1987年奧地利首試民營(yíng)化，1993年議會(huì )通過(guò)法案正式把私有化作為主要方針�！�
陳笛，“那么，到今天，世界各地的國有企業(yè)還多嗎？”
“過(guò)去二十幾年，全球出現全面的私有化運動(dòng)。首先是英國于1982年的私有化，隨后是1985年的意大利和馬來(lái)西亞，1986年有包括日本在內的4國，1987年有兩國，1988和1989分別有9和10個(gè)國家，到1994年最多時(shí)有13個(gè)國家開(kāi)始民營(yíng)化，等等，120多國家進(jìn)行了大規模的國營(yíng)企業(yè)私有化�？鐕Q易自1980年后有大步發(fā)展，從根本上推動(dòng)全球化的進(jìn)程。應該說(shuō)，你爸爸于1986年到美國來(lái)讀書(shū)，也是得益于這次全球走向開(kāi)放、走向私有制為基礎的市場(chǎng)經(jīng)濟模式，在這個(gè)背景下，各國間的人流、物流出現空前的增長(cháng)，使世界朝著(zhù)同質(zhì)社會(huì )發(fā)展�！�
為什么這么多國家采用國有化
陳笛，“可是，有一點(diǎn)我不明白，‘花自己的錢(qián)心痛’、‘為自己賺錢(qián)最賣(mài)力’，這些都是常識，為什么還有這么多國家，采用國有制？”
“在1917年革命成功后，蘇聯(lián)開(kāi)始將私有財產(chǎn)國有化，實(shí)行計劃經(jīng)濟。當時(shí)的蘇聯(lián)學(xué)者認為，私有制是人類(lèi)剝削的基礎，所以，為了消滅剝削，就必須先消滅私有制，同時(shí)消滅市場(chǎng)。然后，由政府計劃部門(mén)取代市場(chǎng)來(lái)完成社會(huì )中生活品、消費品、生產(chǎn)品的分配�！�
陳笛，“他們?yōu)槭裁磿?huì )這樣認為？在市場(chǎng)上做交易，我喜歡什么、想要什么、愿意付多少錢(qián)，可以自己選擇。如果由政府官員幫我做這些安排，他們怎么知道我喜歡什么、愿付多少錢(qián)呢？他們怎么知道我和別人的喜好差別？比如說(shuō)，我喜歡歷史，但姐姐不一定喜歡；我喜歡賺錢(qián)，要成億萬(wàn)富翁，但姐姐對這些沒(méi)任何興趣�！�
“是這樣的�？墒�，那時(shí)候，世界上許多人存在一些盲點(diǎn)，看不到蘇聯(lián)的國有化的糟糕。到1930年1月，蘇聯(lián)只有21%的農民家庭被集體化，到同年3月則達到58%，到1938年，94%的農民被集體化，他們的土地收為國有。
“起初做國有化計劃經(jīng)濟時(shí)，蘇聯(lián)每年的國民收入增長(cháng)達到12%至13%。這是1930年代初，恰逢美國和西歐國家的經(jīng)濟大蕭條，看到蘇聯(lián)‘國營(yíng)’世界的快速增長(cháng)，他們以為終于找到了經(jīng)濟增長(cháng)的妙方。
“等到1945年二戰結束后，西歐、拉美以及非洲和亞洲新獨立的國家，都模仿蘇聯(lián)的國有計劃經(jīng)濟模式，由政府來(lái)創(chuàng )辦、經(jīng)營(yíng)企業(yè)。到1975年左右，世界國有企業(yè)的比重達到最高點(diǎn)。
“但是，此后你擔心的那些問(wèn)題，就開(kāi)始浮出水面。國有經(jīng)濟比重越高的國家，其經(jīng)濟越差，人民的生活越困難，各國國有企業(yè)大規模虧損。所以，中國于1978年開(kāi)始重新回到市場(chǎng)，并在許多領(lǐng)域，逐步民營(yíng)化。其它國家在八十年代也逐步這樣做�！�
陳笛，“這種經(jīng)歷聽(tīng)起來(lái)很可怕，我真對這么多人、這么多國家都做過(guò)這種錯誤的選擇，感到失望。真不明白為什么會(huì )出現這種盲點(diǎn)，在我看來(lái)，讓幾乎所有東西和企業(yè)都私有，那應該最能把人的創(chuàng )業(yè)動(dòng)力、致富動(dòng)力都調動(dòng)起來(lái)。這些歷史也說(shuō)明，當時(shí)的經(jīng)濟學(xué)和其它社會(huì )科學(xué)的知識儲備還太少，否則，怎么這么多人會(huì )做出那種選擇？”
任何企業(yè)都需要激勵機制
“是的，這也是為什么你爸爸對經(jīng)濟學(xué)這么著(zhù)迷。讓我們再回到你剛才的問(wèn)題，就是等你長(cháng)大辦自己的公司時(shí)，你的員工，不也是為你工作，而不是為他們自己工作嗎？你有什么辦法讓他們‘即使不是自己的錢(qián)，也心痛’呢？這就有挑戰了吧？”
陳笛：“我可以采用獎金制度，給員工按工作好壞、貢獻多少發(fā)獎金�！�
“獎金是一種很好的激勵方式，但只適合很成熟的行業(yè)。比如，你上次說(shuō)長(cháng)大后要辦自己的電力公司。電力行業(yè)的利潤很好預測，所以，你事先能預測正常情況下公司能賺多少錢(qián)，然后根據實(shí)際利潤多少，來(lái)決定獎金多少，這樣的話(huà)，你跟員工對未來(lái)獎金與貢獻的關(guān)系，都有清楚的預期。但是，獎金激勵很容易助長(cháng)短期行為，如果今天的努力只對公司的未來(lái)有好處，員工們不一定有興趣那樣去做，畢竟公司的未來(lái)可能跟他們沒(méi)關(guān)系，那是你的事。越是能讓公司短期贏(yíng)利的事，他們也越會(huì )去做，哪怕這樣做會(huì )損害公司的長(cháng)遠利益�！�
陳笛，“那怎么辦呢？”
“新創(chuàng )辦的企業(yè)，一般來(lái)說(shuō)，相當長(cháng)時(shí)間內不會(huì )有利潤，所以，獎金的激勵效果不會(huì )好，公司沒(méi)有利潤怎么發(fā)獎金呢？在美國和其他許多國家，給員工股份或股票期權（stock options）比較流行。也就是說(shuō)，按照位子的輕重、貢獻大小，給管理層和員工不同數量的股份，讓他們都能夠從公司價(jià)值的上升中，直接得到好處，公司成功，他們個(gè)人的財富收入也成功。股票期權跟股票本質(zhì)上一樣，差別在于，它讓員工在未來(lái)某個(gè)時(shí)間內，有權以低價(jià)購買(mǎi)公司的股票。股份或股票期權的效果是讓員工都既是員工，又是股東，他們一定更有干好的熱情！這樣一來(lái)，‘即使不是自己的錢(qián)，也心痛’的效果就有了�！�
陳笛，“不過(guò)，如果給所有員工股份或期權，會(huì )不會(huì )給出太多？這樣我自己不就少了、成不了比爾蓋茨了嗎？”
“當然，這里有些技巧。公司的人越多，采用股權激勵的必要性就越大。畢竟你一個(gè)人精力有限，公司大了之后，不可能什么都由自己做決定、去做，你必須雇別人。你作為創(chuàng )始人，周?chē)隙ㄒ獛讉�(gè)骨干幫你管理公司，他們再管理他們直接手下的人，以此類(lèi)推，一層管一層。對你最重要的，是身邊第一層的骨干，你要重點(diǎn)保證他們對公司利益的忠誠，所以給他們的股權要多，只要做到這一點(diǎn)，他們自然會(huì )以最大的可能管好其下屬。離你越遠的員工，股權就應該越少�！�
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