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高管薪酬是股東采取的一種激勵手段，為了消除高管與股東之間的利益矛盾，使高管在追求自己利益的同時(shí)、能夠最大程度地實(shí)現股東價(jià)值的最大化。
2007年，以平安董事長(cháng)馬明哲為首的高管薪酬出現“超乎業(yè)績(jì)”的暴漲問(wèn)題受到媒體的廣泛關(guān)注;2009年2月，美國總統奧巴馬宣布一組高管薪酬限制令：凡是接受美國政府“額外援助”的企業(yè)，其高管薪酬必須執行50萬(wàn)美元的上限封頂，并且嚴格限制對離職高管的“金色降落傘”政策，以及披露公司的一切奢侈消費。與此同時(shí)，中國對國有企業(yè)、金融企業(yè)高管的薪酬管理也日趨嚴厲。人保部也表示：一部涵蓋所有行業(yè)國有企業(yè)的高管薪酬總規范正在籌備當中。高管薪酬問(wèn)題逐漸成為各企業(yè)關(guān)注的話(huà)題。然而目前大多企業(yè)在確定高管薪酬的過(guò)程中，仍存在著(zhù)一些顯著(zhù)的問(wèn)題：
一、高管薪酬問(wèn)題的主要表現
1、高管薪酬與企業(yè)績(jì)效掛鉤程度難以令人信服。有的企業(yè)效益很好，可高管的收入并不高，有的企業(yè)連年虧損，可高管的收入高達百萬(wàn)甚至千萬(wàn)元。隨著(zhù)中航油事件的爆出，作為中航油高管的陳久霖的天價(jià)年薪也受到人們質(zhì)疑。在中國，一些大型國企、央企的盈利是建立在壟斷地位之上的，并非高管能力的體現。此時(shí)對高管采取天價(jià)薪酬，必然難以服眾。
2、薪酬激勵短期化。所謂薪酬激勵的短期化是指在薪酬結構中，固定部分和與企業(yè)短期效益有關(guān)的部分占的比重過(guò)大，導致經(jīng)營(yíng)者只追求短期利益，而忽視企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展，有時(shí)甚至不惜以犧牲企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展為代價(jià)來(lái)?yè)Q取短期目標的實(shí)現。目前我國企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的薪酬一般采取工資加獎金或年薪制形式，但無(wú)論是工資加獎金形式還是年薪制，都是一種短期激勵。在工資加獎金的形式中，工資一般與經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jì)無(wú)關(guān)，獎金雖和經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jì)掛鉤，但它評價(jià)的是經(jīng)營(yíng)者在過(guò)去一年中的經(jīng)營(yíng)行為，而年薪制是以年度為單位確定經(jīng)營(yíng)者收入的，因此它們都是以短期業(yè)績(jì)?yōu)閷虻男匠牦w系。以當期的業(yè)績(jì)作為經(jīng)營(yíng)狀況的考核依據，這不利于高管人員從戰略的角度來(lái)規劃公司未來(lái)的發(fā)展。高管人員為了獲得短期效益可以通過(guò)一些極端的行為來(lái)獲取短期業(yè)績(jì)的提升，這對于公司的長(cháng)遠發(fā)展是不利的。
3、高管薪酬監管不力，股權激勵流于形式。股權激勵模式只流于形式，極少公司會(huì )根據自身狀況設計;此外，我國薪酬委員會(huì )機制還不健全，存在管理人內部控制模式，導致高管利用職權操縱企業(yè)的利潤，這樣使薪酬失去了公平性，有效性。
4、高管薪酬水平存在較大差異。我國不同行業(yè)的高管薪酬存在很大差異，從年薪幾萬(wàn)到幾百萬(wàn)，甚至是上千萬(wàn)不等。即使是同一公司，各個(gè)管理層的薪酬也存在著(zhù)較大差異。公平理論中提到，個(gè)人不僅重視自己絕對薪酬，也重視與他人的相對薪酬;差異過(guò)大，易使人產(chǎn)生不公平心理。
5、盲目學(xué)習西方薪酬設計，導致薪酬制度在中國企業(yè)的“水土不服”。然而，西方已在反思企業(yè)高管薪酬過(guò)高的弊端，比如美國，公司高管的天價(jià)薪酬，近年就遭到公眾越來(lái)越多的質(zhì)疑：給高管人員大量股票和期權是否合理?高得離譜的薪酬是否與高管們的業(yè)績(jì)掛鉤? 而我國一些企業(yè)仍然盲目學(xué)習西方薪酬設計，美其名曰“與國際接軌”，卻忽視了該種薪酬制度的弊端以及其在中國企業(yè)中的適應性。
二、如何設計高管薪酬
如何既能發(fā)揮高管薪酬的激勵效果，又能得到員工的認可，是高管薪酬設計需要思考的問(wèn)題�？偛脤W(xué)習網(wǎng)建議，企業(yè)設計高管薪酬時(shí)，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮：
1、完善長(cháng)期激勵的報酬體制
鑒于目前高管激勵的短期性，總裁學(xué)習網(wǎng)建議采取合理的股權激勵方式，將高管自身利益與公司長(cháng)遠利益綁定。股權激勵制度實(shí)質(zhì)上是一種長(cháng)期激勵的報酬制度,是指讓高管持有股票或股票期權,使之成為公司股東,促使高管的個(gè)人利益同企業(yè)長(cháng)期利益聯(lián)系起來(lái),從而增強薪酬激勵效果,防止管理人員的短期行為,促使管理層最大限度地為股東利益工作"建立長(cháng)期的業(yè)績(jì)評價(jià)體系)。EVA股票期權是目前西方上市公司實(shí)行的最重要的一種長(cháng)期激勵方式。隨著(zhù)我國資本市場(chǎng)日趨成熟，企業(yè)可逐步嘗試推行股權激勵的方式，實(shí)現對高管的長(cháng)期激勵。
2、確保薪酬制度的透明度，建立高管薪酬的約束機制
完整、清晰、準確地信息披露是高管薪酬最有效的激勵和約束機制，而我國目前一些企業(yè)對于高管薪酬信息披露不足。只有確保高管薪酬信息的透明度,才能將公司置于投資者、利益相關(guān)者的眼光下，從而更好地監督、約束高管的行為。
3、采用多方面的業(yè)績(jì)考核指標
將高管薪酬與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)掛鉤后,可能會(huì )產(chǎn)生一些會(huì )計上的弄虛作假問(wèn)題,一些高管可以通過(guò)修改會(huì )計報表達到謀取高額報酬的目的。單純采用財務(wù)指標作為高管業(yè)績(jì)考核，往往會(huì )帶來(lái)一定的問(wèn)題。因此,制定一個(gè)科學(xué)的、客觀(guān)的、公正的業(yè)績(jì)考核體系對于有效激勵高管人員向公司總的目標行為有促進(jìn)作用。高管薪酬必須與公司業(yè)績(jì)相聯(lián)系,并隨著(zhù)公司業(yè)績(jì)上升、下滑而波動(dòng)。業(yè)績(jì)考核指標應反映股東回報和公司價(jià)值創(chuàng )造等綜合性指標,還有一些長(cháng)期指標如，公司贏(yíng)利能力及市場(chǎng)價(jià)值,以及市場(chǎng)占用率增長(cháng)等成長(cháng)性指標,反映企業(yè)收益質(zhì)量的指標等。
企業(yè)在制定業(yè)績(jì)考核指標時(shí)應考慮如下因素:首先，要考核本公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)指標,如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增長(cháng)率和凈利潤等指標等;其次，在評價(jià)本公司的業(yè)績(jì)時(shí),要綜合考慮公司的規模,公司所屬地區的經(jīng)濟發(fā)展水平等因素。
4、加強薪酬委員會(huì )改革
建設我國薪酬委員會(huì )的指導原則,一是真正獨立,二是真正擁有制定和監督薪酬的權力。薪酬委員會(huì )應全部由真正獨立的董事組成,也就是說(shuō),除了從公司獲得董事薪酬外,與公司沒(méi)有其他任何關(guān)系,確保董事能獨立于公司高管做出判斷。薪酬委員會(huì )應當專(zhuān)職與高管薪酬的薪酬事務(wù),包括股權激勵以及高管人員的聘用、留任和離任合同等等。
另外，在制定高管薪酬制度時(shí)薪酬委員會(huì )應發(fā)揮自己的獨立判斷,確定高管人員的合理的薪酬水平,而不應拘泥于同行業(yè)和公司歷史上的薪酬水平。公司的人力資源部門(mén)或其他部門(mén)可以針對公司高管薪酬提出建議和意見(jiàn),但最終的權力有薪酬委員會(huì )來(lái)行使。
總裁學(xué)習網(wǎng)針對高管薪酬設計中常出現的問(wèn)題，在進(jìn)行高管薪酬設計時(shí)需要注意以下四點(diǎn)：1、完善長(cháng)期激勵的報酬體制;2、確保薪酬制度的透明度，建立高管薪酬的約束機制;3、采用多方面的業(yè)績(jì)考核指;4、加強薪酬委員會(huì )改革。只有進(jìn)行合理的高管薪酬設計才能既發(fā)揮高管薪酬的激勵效果，又能得到員工的認可。
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