企業(yè)員工績(jì)效提升問(wèn)題始終是企業(yè)關(guān)心的核心話(huà)題。員工的績(jì)效表現與企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)策略、人力資本管理成熟度有著(zhù)千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。
在血栓與止血領(lǐng)域，就有這樣一家高績(jì)效表現的全球領(lǐng)袖企業(yè)：思塔高(Stago)。這家1945年起源于法國的跨國公司，在2003年成立中國分公司，僅僅依靠170人的員工隊伍就迅速贏(yíng)得了中國約30%的市場(chǎng)占有率，位居前三甲。不過(guò)，它的雇員數量只占其他兩家公司的十分之一，并且，員工流動(dòng)率很低。以銷(xiāo)售人才的流動(dòng)為例，在思塔高，平均每7~8年才出現一次。而據了解，通常，這個(gè)行業(yè)內的銷(xiāo)售人員幾乎每1~2年就會(huì )流動(dòng)一次。
那么，為何思塔高的員工績(jì)效如此之高，流動(dòng)率如此之低?
1：只專(zhuān)注“一滴血”
思塔高(中國)總經(jīng)理Philippe Barroux介紹說(shuō)，思塔高是法國一家從藥物分析起家的公司，由Jacques Viret先生創(chuàng )始于第二次世界大戰末期。在古希臘語(yǔ)中，Stago恰有“一滴(血)”的意思。
起初，Stago只在法國銷(xiāo)售一種用于消解肝功能障礙的藥物。1962年，公司創(chuàng )始人的妻子因患DIC(彌散性血管內凝血)綜合癥而病逝。為此，創(chuàng )始人專(zhuān)門(mén)研發(fā)了一種血凝試劑，來(lái)幫助臨床大夫診斷血凝與血栓問(wèn)題，比如手術(shù)時(shí)的大出血、血流不暢等。1978年之后，有戰略眼光的Jacques Viret開(kāi)始只專(zhuān)注血栓與止血領(lǐng)域的發(fā)展，賣(mài)掉了白手起家時(shí)的藥品公司，成立了Stago診斷公司，以打造全球血凝領(lǐng)域建有卓越標準的的領(lǐng)頭羊。
“這種專(zhuān)注意識促成了后來(lái)一系列有效診斷工具的誕生。臨床大夫依靠這些工具當場(chǎng)就能診斷出問(wèn)題，而不再寄望于二次機會(huì )�！盤(pán)hilippe指出，在培訓每一位新員工時(shí)，思塔高都會(huì )如此強調：“我們銷(xiāo)售的產(chǎn)品不是衣服，用戶(hù)沒(méi)有第二次選擇的機會(huì )，因為每個(gè)結果對應的是一個(gè)病人的生命。我們所關(guān)注的就是高質(zhì)量的診斷產(chǎn)品、有效的服務(wù)�！�
2：重視規則
在思塔高的核心價(jià)值體系中，重視規則是其很重要的組成部分。它們強調：堅決不走中間路線(xiàn)或是灰色路線(xiàn)。
如同員工開(kāi)車(chē)，平時(shí)他可以愛(ài)怎么開(kāi)就怎么開(kāi)，但在公司，他就必須遵守各項規則，方可確保企業(yè)發(fā)展的安全性、穩定性�！凹词拱催@種規則來(lái)行事會(huì )更復雜，我們也仍然堅持這么做�！盤(pán)hilippe說(shuō)。
不過(guò)，這位自1988年起就在思塔高工作的“忠誠之士”，對“中國文化”也頗有心得。Philippe指出，在中國的外企務(wù)必要理解具有中國特色的文化特征，否則很難走向成功，比如，部分中國人有“鉆空子”的特征傾向。所以，在思塔高，只要員工、客戶(hù)在遵循規則的前提下，公司也會(huì )因勢利導，量力而為。
“我剛到中國的時(shí)候，還遇到過(guò)一件‘新鮮事’——有一位客戶(hù)問(wèn)我‘貴公司有沒(méi)有與代理商合作的合同書(shū)?’�！盤(pán)hilippe回憶說(shuō)：“當時(shí)我愣了。我說(shuō)‘沒(méi)有么?’，并非常納悶——在中國做生意，難道不是按合同辦事么?”
3：追求自然式發(fā)展
目前，專(zhuān)注于血凝領(lǐng)域的思塔高，在全球的業(yè)務(wù)量已超過(guò)10億歐元�！翱梢源_定的是，我們已進(jìn)入中國市場(chǎng)的前三位。至于是第二還是第三，現在還是未知數。因為中國政府尚未公布新的官方統計數據�！盤(pán)hilippe表示。
正如Philippe所強調的，思塔高只專(zhuān)注于血栓與止血領(lǐng)域，它們不太關(guān)注短期利潤，追求的始終是企業(yè)的自然式發(fā)展。所以，不只是在中國，思塔高在全球都不主張給業(yè)務(wù)部門(mén)很大的績(jì)效指標壓力，也不會(huì )因此而隨便解雇員工�！耙驗樗妓哒J為，人力資源是公司最重要的一種資源。我們需要依靠他們來(lái)實(shí)現穩定且長(cháng)遠的發(fā)展�！�
“當然，我們也不會(huì )大張旗鼓地去宣傳公司出色的財務(wù)數據報表。我們只想安安靜靜地發(fā)展�！盤(pán)hilippe說(shuō)。
4：終身工作
據Philippe介紹，思塔高在中國的員工總數約有170名，除了在公司辦公室的工作人員以外，其他人員每天都在區域上拜訪(fǎng)客戶(hù)。
“在公司人力資源團隊中，我們也只有三名成員，一位總監和兩位助理�！盤(pán)hilippe表示，目前公司的人力資源管理正有條不紊地進(jìn)行著(zhù)，包括人事管理、薪酬績(jì)效、培訓發(fā)展、職業(yè)規劃等常規領(lǐng)域。
以職業(yè)規劃為例，思塔高認為，只要員工沒(méi)有犯大的錯誤，他們可以在這里終身工作，并可以把公司當成自己的“家”�！拔矣幸粋�(gè)法國朋友，他在思塔高已工作了32年，上周也來(lái)到了中國。所以，這種抉擇變化完全取決于員工自己�！盤(pán)hilippe說(shuō)。
“不過(guò)，并非所有人都可以成為一名總經(jīng)理�！痹赑hilippe看來(lái)，中國的員工大多以為自己總有一天會(huì )當上總經(jīng)理，“這是一種多么令人吃驚的思維模式”。因此，在思塔高，公司會(huì )明確對員工闡明，每一位員工都會(huì )得到平等的發(fā)展機會(huì )，但不應該講究“面子”，簡(jiǎn)單地述求于職務(wù)頭銜上的晉升�！八麄円膊恍枰赞o職之名來(lái)威脅。假如有員工這么做了，我會(huì )幽默地對他說(shuō)‘我辦公室的門(mén)是開(kāi)著(zhù)的，你可以離開(kāi)了�！�
“他們本可以在公司終身工作下去的——因為在思塔高，有超過(guò)70%的員工都已簽署了無(wú)固定期限合同�！盤(pán)hilippe說(shuō)，“這樣，無(wú)論團隊、業(yè)務(wù)改變，工作地點(diǎn)調整，或者承擔更多的職責，或是內部調動(dòng)，他們都可以接觸到一個(gè)新的環(huán)境，以拓展其才能�！�
Philippe表示，退一步來(lái)講，即使經(jīng)過(guò)每年的年度績(jì)效評估(EAP)發(fā)現，5年或10年之后的他，能力已有了很大提升，而公司暫時(shí)無(wú)法提供相對應的崗位，思塔高也會(huì )推薦他到別的優(yōu)秀企業(yè)去發(fā)展，并歡迎他的“二進(jìn)宮”。
5：年度績(jì)效評估
在思塔高，對員工和他們的上級來(lái)說(shuō)，每年的年度績(jì)效評估都是一次絕佳的討論機會(huì )。他們會(huì )共同回顧過(guò)去的一年工作，包括工作態(tài)度、工作成績(jì)、工作預期以及技能提升度等，并且為來(lái)年制定新的工作目標。
Philippe介紹，思塔高的年度績(jì)效評估內容分為三部分：首先，公司將評估的等級分為有待提高、中級、高級等不同層次，對每位員工進(jìn)行評估和審定;然后，根據員工和上級最初制定的工作目標完成度，施行不同額度的年度獎金激勵，20%~100%不等;最后，再次確認相關(guān)工作職責，調整每個(gè)員工新的工作任務(wù)。期間，員工與其上級進(jìn)行的年度績(jì)效評估，被思塔高視為一項每年正式的例行活動(dòng)，討論內容既含有書(shū)面補充的，也有上司與員工之間相互承諾的內容。
“中期評估(即指在年度績(jì)效評估后的6個(gè)月，比如6月或7月)也可以被列入計劃。它的作用是調整或者重新定義年度工作任務(wù)，如果最初目標有變化的話(huà)�！盤(pán)hilippe說(shuō)。
6：個(gè)人發(fā)展方案
年度績(jì)效評估的另一種意義在于，它是一個(gè)討論職業(yè)發(fā)展和培訓目標的機會(huì )，同時(shí)也是在思塔高和員工之間建立一個(gè)“雙贏(yíng)”關(guān)系的好時(shí)機�！八�，為員工制定個(gè)人發(fā)展方案，可以在一個(gè)長(cháng)期發(fā)展過(guò)程中，促進(jìn)員工的成就感并使員工能夠更高效、更卓越地投入工作�！盤(pán)hilippe表示。
一般地，思塔高在每年的1月份首先完成對總監級員工的考評，接著(zhù)是經(jīng)理級員工，至2月底全部評估完畢。期間，對照上年的工作目標和來(lái)年的年度任務(wù)，調整員工的個(gè)人發(fā)展計劃�！爱攩T工來(lái)問(wèn)我‘明年的工作任務(wù)是什么’時(shí)，我會(huì )反問(wèn)他們一句：你對公司的年度目標和個(gè)人發(fā)展方案了解多少�！盤(pán)hilippe常常這樣鼓勵員工去自我發(fā)展與探索。
當然，在制定個(gè)人發(fā)展方案時(shí)，思塔高也會(huì )詢(xún)問(wèn)員工：是想更多的提升能力，還是想獲得更高的薪金�！叭绻麊T工想在3~4年晉升為經(jīng)理，那么，公司會(huì )結合年度績(jì)效評估結果，為他定制匹配的職業(yè)發(fā)展方案�！盤(pán)hilippe說(shuō)。
7：培訓指引
思塔高發(fā)現，在員工職業(yè)發(fā)展與團隊管理的過(guò)程中，管理技能、銷(xiāo)售技能等不同的培訓與發(fā)展需求被反復提出，為此，思塔高建立了較完善的員工培訓系統，包括內部培訓、外方提供的培訓。
Philippe介紹，員工主動(dòng)提出多種發(fā)展需求，是思塔高培訓內容多樣化的直接原因。這些訓練課程包括：技能性的、科學(xué)研究性的、溝通技能、團隊管理、項目管理、辦公室信息技術(shù)、個(gè)人發(fā)展以及語(yǔ)言培訓，等等。培訓實(shí)施時(shí)，員工可以根據他們所處的整個(gè)職業(yè)生涯階段選擇不同的培訓課程。
“有些課程是在職位轉換后必須要求的，因為可以幫助員工獲得或者提升相關(guān)技能�！盤(pán)hilippe說(shuō)，“與總部相比，中國分公司像是一個(gè)‘直轄市’，培訓也是自上而下進(jìn)行的�！�
以對一名新員工的支持為例，思塔高所有的市場(chǎng)/銷(xiāo)售文件，無(wú)論銷(xiāo)售代表、客戶(hù)技術(shù)支持或者產(chǎn)品經(jīng)理，只要一到崗，就遵循一套完整的培訓途徑指引。比如：
·“產(chǎn)品”知識、血凝的科學(xué)及醫學(xué)知識
·在培訓中心交替進(jìn)行的多種必備課程
·訪(fǎng)問(wèn)公司的各個(gè)基地
·跟隨領(lǐng)域內有經(jīng)驗的同事一起工作
·客戶(hù)聯(lián)絡(luò )，加深對“顧客”需求和問(wèn)題的理解
“出于對提高品質(zhì)的持續專(zhuān)注，思塔高還監控著(zhù)自身培訓課程的有效力，并且在每一輪培訓的最后，總能得到員工民意調查的滿(mǎn)意結果�！盤(pán)hilippe說(shuō)，“確實(shí)，這項在培訓方面的重要投資，也展現了我們立足于人的長(cháng)期發(fā)展的決心，將會(huì )提高員工的個(gè)人及集體技能，并使整個(gè)組織受益。 ”
8：?jiǎn)T工面談與關(guān)懷
在思塔高，人力資源部還有一個(gè)年度重要目標，就是去認真傾聽(tīng)員工的心聲。這也就是為什么員工每年都可能會(huì )要求直接同人力資源部門(mén)人員，或者間接地通過(guò)中間人——他們的老板，來(lái)進(jìn)行一場(chǎng)個(gè)人發(fā)展面談的原因。
Philippe發(fā)現，在中國企業(yè)中，不少經(jīng)理人面對下屬提出的諸多問(wèn)題時(shí)，常常選擇退避三舍，或是“兜圈子”的做法，繞過(guò)去不作深度討論。而實(shí)際上，這些經(jīng)理人、領(lǐng)導們本應該成為員工在工作和生活上的導師。
“再讓我們來(lái)看看歷史上的墨西哥軍隊�！盤(pán)hilippe舉例說(shuō)。一個(gè)軍隊就是一個(gè)團體，從上尉到將軍，不同的職位對應著(zhù)不同的職責。墨西哥軍隊曾經(jīng)屢戰屢敗的原因就在于它的軍隊里全是將軍�！八�，這不是頭銜問(wèn)題，而是職責問(wèn)題�！盤(pán)hilippe說(shuō)。對于中國員工的慣性思維，比如3年后要成為高級員工，5年后成為主管，7年后成為經(jīng)理等，“這種思路也是值得商榷的。他們更需要的是堅守自己的職責崗位，拓展優(yōu)化自己的職業(yè)職能�！�
因此，每當有員工就“加官進(jìn)爵”的事哭著(zhù)來(lái)找Philippe時(shí)，他都會(huì )如此和他們深入溝通，引導其職業(yè)發(fā)展�！岸慨斢袃r(jià)值的員工離職時(shí)，我也會(huì )非常遺憾，因為這說(shuō)明我們的人本關(guān)懷還有缺陷，還需要繼續完善�！盤(pán)hilippe說(shuō)。
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