- 未來(lái)的企業(yè)發(fā)展最需要什么樣的管理人才？
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來(lái)源：廣水人才網(wǎng) 添加時(shí)間：2012-06-26 瀏覽次數：1404 次
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管理工作的顛覆
我們今天的企業(yè)在內部管理上還多在沿用20世紀的管理方法，以流程化、量化、標桿化等科學(xué)管理方式來(lái)提高企業(yè)的生產(chǎn)力，進(jìn)而提升企業(yè)競爭力。但是，到了今天，社會(huì )環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境都發(fā)生了質(zhì)的改變，尤其是作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心動(dòng)力——人，其思維早已發(fā)生了顛覆性的改變。
科學(xué)管理理念與方法產(chǎn)生的年代是工業(yè)革命時(shí)期，這個(gè)時(shí)期大量的勞動(dòng)產(chǎn)出就意味著(zhù)企業(yè)的競爭力，如果在能兼顧產(chǎn)品的品質(zhì)，那就是絕對的競爭優(yōu)勢了，因此，如何提高產(chǎn)能，降低次品率，就成為了當時(shí)主要的管理任務(wù)，于是便有了基于規�；a(chǎn)，流水作業(yè)式的科學(xué)管理方法。這種管理方式曾經(jīng)在工業(yè)社會(huì )發(fā)揮了巨大的優(yōu)勢，可以使員工的勞動(dòng)產(chǎn)出大大提高，在保證生產(chǎn)數量的情況下還能維持商品的質(zhì)量相對穩定，對應的，企業(yè)組織也具有更高的穩定性，繼而維系了企業(yè)生存與發(fā)展的需要。
但是，到了本世紀，由于網(wǎng)絡(luò )與數字技術(shù)的發(fā)展，使世界從工業(yè)社會(huì )時(shí)代迅速發(fā)展到以數字技術(shù)推動(dòng)的信息化社會(huì )時(shí)代。以今天的客觀(guān)環(huán)境來(lái)看，基于工業(yè)時(shí)代下提出的“科學(xué)管理”方法就顯得不那么科學(xué)了。在當今這個(gè)信息化、多元化，紛繁復雜，飛速變化的社會(huì )環(huán)境中，市場(chǎng)的結構與工作的形態(tài)都發(fā)生了本質(zhì)性的改變，意識形態(tài)也更加復雜，如果企業(yè)還沿用那個(gè)社會(huì )環(huán)境下所使用的管理方式，無(wú)異于是刻舟求劍，將會(huì )被自然進(jìn)化的法則所淘汰。今天的市場(chǎng)環(huán)境下，決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素早已經(jīng)不再是通過(guò)科學(xué)管理大量勞動(dòng)力來(lái)提高生產(chǎn)效率與產(chǎn)品品質(zhì)管控那么簡(jiǎn)單，明天的“科學(xué)管理”方式和內容，更將重新被定義。
明天的企業(yè)管理者做什么？
在這個(gè)物質(zhì)極大豐富并高度科技化的時(shí)代里，并不缺少高品質(zhì)的產(chǎn)品，缺的是革命性的技術(shù)與獨特的創(chuàng )意，而這兩個(gè)要素是泰羅式管理所無(wú)法有效達成的，筆者以為，要想有效管理并達成以上兩項要素，其關(guān)鍵是對人的管理。因為，管好一部機器，可以讓你的企業(yè)員工有飯吃，企業(yè)不至于關(guān)門(mén)，但是如果管好了人，則可以讓你的企業(yè)不斷蓬勃發(fā)展，人是企業(yè)競爭力的根本。這里指的人是人才，只有人才才能為企業(yè)帶來(lái)超乎想象的創(chuàng )造力、生產(chǎn)力與競爭力，當然，因此他們也更難管理，未來(lái)的企業(yè)管理者可以不懂得管理機器，不懂得管理財務(wù)，只要懂得如何管理人才，他就擁有了一個(gè)偉大領(lǐng)導者的核心能力，也必將擁有一個(gè)縱橫四海而無(wú)往不利的團隊，這個(gè)團隊更會(huì )造就一個(gè)卓越的企業(yè)。
管理學(xué)大師彼得。德魯克說(shuō)過(guò)：“讓勞力工作者富有生產(chǎn)力是上一個(gè)世紀要解決的管理問(wèn)題，要讓知識工作者具有生產(chǎn)力，則是本世紀要思考的管理問(wèn)題”。在今天的市場(chǎng)環(huán)境中，人才的作用越發(fā)的重要——郭士納挽救了虧損百億美元的IBM；杰克。韋爾奇成就了通用帝國；張瑞敏讓一家幾近停產(chǎn)的小工廠(chǎng)變成了國際化的企業(yè)：“打工皇帝”唐駿為微軟創(chuàng )造了全球的銷(xiāo)售神話(huà)；李開(kāi)復被微軟、谷歌等行業(yè)巨頭紛紛爭搶等等。這些都是卓越人才的力量，他們卓越之處很多，除了自身卓越的專(zhuān)業(yè)能力外，其中很重要的一點(diǎn)就是懂得如何發(fā)現人才，甚至是制造人才，更懂得如何管理人才。
昨天的企業(yè)需要的是“管理者”，今天的企業(yè)需要的是“領(lǐng)導者”，而明天的企業(yè)則需要的則是“引導者”。因此，企業(yè)的管理者也要完成由企業(yè)管理到企業(yè)領(lǐng)導，在走向企業(yè)引導的思想蛻變與能力的轉換。
早在唐代，唐太宗就提出：“名主之任人，如巧匠之制木。直者以為轅，曲者以為輪，長(cháng)者以為棟梁，短者以為拱角，無(wú)曲直長(cháng)短，各種所施，明主之任人由是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，慎者取其慎，無(wú)智愚勇慎兼而用之，故良將無(wú)棄才，名主無(wú)棄士�！痹诮裉�，很多智慧的企業(yè)管理者在管理企業(yè)時(shí)就會(huì )充分考慮到這些——讓喜歡“斤斤計較”的人擔任倉庫驗收員；讓那些平時(shí)愛(ài)“吹毛求疵”，愛(ài)挑毛病的人擔任質(zhì)量監督員；讓為人做事非常謹慎的人擔任安全生產(chǎn)監督員；讓那些喜歡打聽(tīng)小道消息的人去當市場(chǎng)調研員；讓那些喜歡“夸夸其談”，口才很好的人去做產(chǎn)品推銷(xiāo)員。這樣一來(lái)，物盡其用，人盡其才，使企業(yè)人力最優(yōu)化配置。
有些制作相機感光材料的工序必須在漆黑的暗室中完成，而正常人進(jìn)入暗室時(shí)都會(huì )無(wú)法適應，工作效率非常低，失誤率卻非常高。美國柯達公司就大膽地引入盲人負責暗室環(huán)節的工作，結果工作效率比正常人要高出近一倍，而且錯誤率很低，因此，生產(chǎn)效能大大提高。這件事充分體現出了一家世界500強公司能夠摒棄偏見(jiàn)，不拘一格使用人才，充分發(fā)揮人力價(jià)值的管理理念。
因地制宜與巧妙的引導還可以使員工產(chǎn)生主觀(guān)的工作熱情，激發(fā)出他們的潛能，使其產(chǎn)生發(fā)揮了自身價(jià)值的成就感，自然會(huì )對企業(yè)增強歸屬感。這些因素在當今企業(yè)中是彌足珍貴的，換句話(huà)說(shuō)，這在市場(chǎng)競爭中就是一種競爭力。由此可見(jiàn)，引導型企業(yè)領(lǐng)導者將會(huì )是明天企業(yè)需要的人。
何為企業(yè)引導者
中國由于市場(chǎng)化起步較晚，受官本位思想影響等原因，企業(yè)的領(lǐng)導者多愿意或只會(huì )“管理”與“領(lǐng)導”，而不愿意或不清楚其應該做一個(gè)“引導者”。我們下面探討一下企業(yè)引導者應該具備怎樣的特質(zhì)與能力。
一個(gè)企業(yè)引導者應該具備的6項特質(zhì)，分別為：滿(mǎn)足員工的綜合價(jià)值需求、摒棄官僚作風(fēng)、激勵與信任、做員工之間的紐帶與潤滑劑、綜合評估員工、建立有效的文化。下面我們逐項解析。
1、滿(mǎn)足員工的綜合價(jià)值需求
今天人才的忠誠度不是單靠高薪和獎金換來(lái)的，因為這些其它企業(yè)也做得到，如果真的是人才，別的企業(yè)也會(huì )來(lái)高薪挖角，這也是人才流動(dòng)很大的一個(gè)重要原因。那么如何在同等薪酬，甚至是更低薪酬的情況下留住人才呢？傳統的管理方式是一手拿糖果，一手拿大棒，用物質(zhì)的給予與剝奪作為獎懲的工具，但是，在今天的企業(yè)中，尤其是高級腦力勞動(dòng)者，他們對價(jià)值的理解與需要早就變得多元化，其中自我價(jià)值的表達、是否受到尊重、愉悅的工作心情等成了選擇工作時(shí)除薪酬與職位外的重要價(jià)值考量因素，而且這些因素所占的比重還在不斷上升。
現實(shí)生活中，我們能有一個(gè)登臺表演的機會(huì )都會(huì )很高興，并不會(huì )計較報酬的多少，在職場(chǎng)中又何嘗不是呢，真正的人才除了在意自己付出勞動(dòng)的報償外，更在意企業(yè)是否給了他們一個(gè)舞臺。
盛大網(wǎng)絡(luò )在這方面做的就很好，人才流動(dòng)率很低。盛大游戲首席技術(shù)官朱繼盛認為：“盛大網(wǎng)絡(luò )用人觀(guān)的核心思想只有一點(diǎn)，那就是給員工以展現自我的舞臺，施展他自己的東西”。這種觀(guān)念并非是停留在口頭上，盛大有不到30歲的總裁和20出頭，學(xué)歷不高的技術(shù)人才，這樣不拘一格，唯才是用的用人觀(guān)使盛大成為了人才向往的樂(lè )園。
請企業(yè)管理者們相信，給員工一個(gè)舞臺，員工回報給企業(yè)的絕對是一臺精彩的好戲。
2、摒棄官僚作風(fēng)
厚待部屬的方法不僅僅是錦衣玉食，更應該是一種視下屬為兄弟，推己及人的態(tài)度，這個(gè)特點(diǎn)才能讓真正的人才不離不棄，單純施以酒肉，只能留住一些庸才。
在企業(yè)管理活動(dòng)中，由于舊有的層級管理方式極容易產(chǎn)生官僚作風(fēng)，決策者高高在上，中間層級眾多，員工的意見(jiàn)與心聲在層層過(guò)濾后根本無(wú)法傳達到?jīng)Q策者的耳朵里，高層領(lǐng)導者的言語(yǔ)與決策也在層層傳遞中走了樣，過(guò)了時(shí)；管理者妄自尊大，容不下不同的聲音，有意無(wú)意地拉小集團，排異己；以本位思想作為管理企業(yè)的思想出發(fā)點(diǎn)等，這在今天的企業(yè)管理中都是非常危險的，決策者無(wú)法客觀(guān)掌握信息，思想偏執，而員工也會(huì )有巨大的挫折感，縱使企業(yè)付出了高昂的薪水，也無(wú)法挽留人才因為失望、挫折感、自身價(jià)值無(wú)法發(fā)揮而離開(kāi)企業(yè)。官僚作風(fēng)成為了人才的第一殺手，現在西方一些學(xué)者倡導仆人式管理，就是為了管理者與員工之間能夠產(chǎn)生良性的互動(dòng)，這種互動(dòng)帶來(lái)的是企業(yè)的健康與活力，去除官僚作風(fēng)是未來(lái)企業(yè)引導者需要做的一件非常重要的事。
管理者要清楚這樣一個(gè)事實(shí)，企業(yè)中的員工除了和你的職位、分工不同外，專(zhuān)業(yè)能力多會(huì )超過(guò)你，在自己不擅長(cháng)的領(lǐng)域對專(zhuān)家型員工指手畫(huà)腳只會(huì )讓員工產(chǎn)生嚴重的挫折感，甚至會(huì )有不為五斗米折腰的沖動(dòng)。管理者應該忘記，要放下自己的職位，從勞動(dòng)分工合作的角度與員工溝通協(xié)作。管理者加入工作也不是監督與約束，而是一種參與與協(xié)助，這樣才可能使溝通與合作變得順暢有效。當領(lǐng)導者能夠有這樣的觀(guān)念轉變和行動(dòng)后，往往管理中的問(wèn)題和矛盾要比管理者威風(fēng)八面，高高在上時(shí)少的多，員工的向心力和工作熱情也會(huì )大大提高。當然，這樣并非是說(shuō)領(lǐng)導者不該有權威，管理中領(lǐng)導者的權威是必要的，可以通過(guò)自身的管理能力與專(zhuān)業(yè)能力來(lái)塑造出威信，這樣部屬自然心悅誠服。但是，切不可用權勢來(lái)管理員工，尤其是管理高級人才，管理者想以威權來(lái)壓制他們，只會(huì )讓人才離開(kāi)你�，F在在等級森嚴的軍隊中都很少采用威權管理，我們看看那些成功的企業(yè)、軍隊，甚至是國家，他們的領(lǐng)袖無(wú)一不是靠個(gè)人的魅力與影響力來(lái)領(lǐng)導組織的，那些強權的組織縱使擁有大量的人才，最終這些人才卻不是離開(kāi)就是明哲保身，不愿出力。
國際知名搜索引擎公司Google的內部就存在這種良性的管理文化——開(kāi)會(huì )時(shí)不是領(lǐng)導者先發(fā)言，而是有最重要緊急事務(wù)的人先發(fā)言、要傳遞有價(jià)值內容的人先發(fā)言。Google還允許工程師只把80%的工作時(shí)間放在公司規定的工作上，其它時(shí)間可以根據自己的興趣來(lái)決定做什么，比如開(kāi)發(fā)一些自己感興趣的發(fā)明或研究某項課題等。于是，很多絕妙的創(chuàng )意與技術(shù)便在這些自由的時(shí)間里誕生了，這些創(chuàng )意與發(fā)明成了Google的搖錢(qián)樹(shù)，甚至很多項目后來(lái)成了Google的主體業(yè)務(wù)。領(lǐng)導者則是這些員工最有力的后盾和服務(wù)的仆人，反過(guò)來(lái)，也是最大的受益者。這樣做的成效從Google股票市值的成長(cháng)性就可見(jiàn)一斑。
筆者在開(kāi)會(huì )時(shí)采用的發(fā)言制度是先從最底層開(kāi)始，逐步向上，因為，如果是先從上面開(kāi)始，那么下面員工一些不同意見(jiàn)的發(fā)言你將永遠也聽(tīng)不到，而這些聽(tīng)不到的聲音卻往往是最重要的。我們也不要把員工當做下屬，我們其實(shí)只是分工不同的同事而已，筆者建議管理者把員工當做伙伴，當做朋友，甚至是當做老師，這樣的態(tài)度比高薪更能留住人才。
3、激勵與信任
在過(guò)分嚴格監管的地方很難創(chuàng )造出優(yōu)秀的東西，因為人的能力只有在身心和諧的情況下才能發(fā)揮出最佳水平。這一理念與我們現在很多企業(yè)的管理思想大相徑庭，我們很多的企業(yè)在強調紀律、制度的時(shí)候忽視了一個(gè)人的情感因素，片面的將提高員工工作效率的辦法歸結為科學(xué)的工作程序、嚴格的管理甚至是超時(shí)工作等。如果對于單純的重復性勞動(dòng)，這些辦法也許還有效，但對于煩瑣復雜、創(chuàng )造性強的工作來(lái)說(shuō)，是不可想象的。
現在一些企業(yè)實(shí)行股份制就是一種充分調動(dòng)員工主人翁精神的方法，除資金入股外，還可以技術(shù)、勞動(dòng)等方式參股，這并非是企業(yè)沒(méi)錢(qián)需要人才入股，而是希望通過(guò)這樣的形式讓關(guān)鍵性員工能發(fā)揮出自己能力的極限，并不斷進(jìn)取，而企業(yè)的存亡與發(fā)展也都主要靠這些核心股東。其實(shí)，這種員工的工作動(dòng)力并非只有股份合作制可以達成，也并非只需要幾個(gè)核心員工這樣，所有員工都擁有這樣的工作動(dòng)力，如果能夠充分調動(dòng)出員工的這些力量，對企業(yè)的競爭力來(lái)講將是巨大的促進(jìn)。比如，我們可以賦予員工更大的工作自由與權利，這種自由與權利給員工帶來(lái)的責任感與被信任感比管理者督促的效果更好。
以世界上最大的組織——一個(gè)國家為例，強制的手段并不能令組織更強大，也不能讓組織變得更有次序。美國的法律堪稱(chēng)是世界上最健全的，但是犯罪率卻反倒非常高。英國是一個(gè)沒(méi)有成文憲法的國家，他們的判決依據是根據英國各個(gè)歷史時(shí)期頒布的憲法性文件、法院判例和國會(huì )的慣例，換言之，英國更多的是在用相對寬松的文化來(lái)治理國家。效果如何呢？英國的犯罪率遠低于美國。
美國戈爾公司就是一個(gè)賦予員工極高自由度的公司，他們不指派或命令員工工作，員工可以自己選擇工作的數量、完成時(shí)間、工作方式，甚至是產(chǎn)品品質(zhì)。但是，員工卻都踴躍工作，原因就是工作是和績(jì)效掛鉤的，雖然這和我們普遍采用的績(jì)效方法類(lèi)似，但是其卻沒(méi)有硬性的量化與標準要求。員工工作的自由度提高了，效率也隨之提高了，因為員工可以根據自己的身體狀況，心態(tài)等綜合因素決定工作的時(shí)間和產(chǎn)出數量等，這使得生產(chǎn)率與產(chǎn)品品質(zhì)都提高了很多。沒(méi)有了硬性的制度約束，領(lǐng)導卻同樣擁有權威，他們的權威是依靠影響力來(lái)塑造的。這樣的組織形態(tài)具有很高的向心力，員工之間，上下屬之間關(guān)系非常融洽。
戈爾公司這樣的管理形式在世界上都是鳳毛麟角的，有些像柏拉圖描繪的烏托邦理想國，這在傳統管理認知中是無(wú)法成立的企業(yè)形態(tài)。但是，戈爾公司業(yè)務(wù)遍布全球，擁有7000名員工，是聚四氟乙烯生產(chǎn)技術(shù)世界排名第一的企業(yè)，年營(yíng)業(yè)額超過(guò)過(guò)了20億美元。
4、成為員工之間的紐帶與潤滑劑
無(wú)論一個(gè)公司有多么優(yōu)秀的人才，如果他們之間不能夠有效協(xié)作的話(huà)，越是優(yōu)秀的人才則越會(huì )為企業(yè)帶來(lái)負面影響。優(yōu)秀的企業(yè)引導者能讓員工之間的合作發(fā)揮出一加一大于二的效果，反之，則可能造成一加一小于一的結果。因此，與發(fā)現人才，激勵人才相比，促成人才之間的合作，同樣非常重要。
蘋(píng)果電腦公司在業(yè)界的實(shí)力可謂頂級，公司也匯集了無(wú)數世界一流的技術(shù)人才，包括前CEO喬布斯本人就是一個(gè)電腦天才。曾有人這樣說(shuō)過(guò)：“世界上80%的計算機精英都聚集在了蘋(píng)果電腦公司”，但是，當年站在技術(shù)巔峰的蘋(píng)果電腦公司卻輸給了技術(shù)不如自己的微軟。在喬布斯的自我總結中寫(xiě)到：“蘋(píng)果電腦公司失敗的一個(gè)主要原因就是每個(gè)人都是人才，大家都持才傲物，看不起其他人，也不愿意與同事合作，包括自己”。在與微軟、IBM角逐失利后，喬布斯開(kāi)始注重員工間的合作，減少了內耗與溝通障礙，由此大大的提高了員工的工作效率，而且向心力也迅速增強，新產(chǎn)品推出的速度更快，技術(shù)更專(zhuān)精。今天風(fēng)靡全球的蘋(píng)果MP3和lPhone手機就是最好的例證，因為這兩樣產(chǎn)品在技術(shù)方面并沒(méi)有特別突出的地方，但綜合價(jià)值卻是非常高的——領(lǐng)導時(shí)尚的外觀(guān)設計、強大的硬件支持、獨具匠心的軟件設置、卓越的產(chǎn)品質(zhì)量，還有巧妙的營(yíng)銷(xiāo)推廣手段。這些方面的完美結合和各部門(mén)之間的高效緊密協(xié)作是分不開(kāi)的。
傳統的管理觀(guān)念往往注重員工是否團結在領(lǐng)導者的周?chē)�，是否能夠和管理者合作（服從命令），卻忽視了員工間的合作。在一些官僚作風(fēng)盛行的企業(yè)中，管理者利用，甚至是制造員工之間的矛盾或派系斗爭來(lái)讓員工互相牽制與監督。這樣的管理者認為，如果勞方齊心協(xié)力，必然對資方不利，而勞方相互牽制，則資方易于管理。但事實(shí)上，這樣做的結果必然是員工勾心斗角，沒(méi)有心思放在工作上，效率會(huì )大大降低，無(wú)形的內耗損失非常巨大。今天的管理者應該通過(guò)讓員工之間的高度合作來(lái)提高工作效率、創(chuàng )新思維與提高產(chǎn)品品質(zhì)，同時(shí)，這也會(huì )給員工帶來(lái)一種愉悅感與安全感。
“一加一大于二”的團隊合作理論已經(jīng)在企業(yè)中講了十多年，但是真正把這種理念落實(shí)的企業(yè)并不多，尤其當企業(yè)達到一定規模后，就會(huì )產(chǎn)生或輕或重的官僚主義與派系斗爭，這是表面的制度無(wú)法管理的，需要管理者親自去抓、去管、去倡導，用制度以外的文化因素去達到“企業(yè)就像一個(gè)大家庭”的理想目的，這絕對值得企業(yè)管理者拿出大量精力去做。
美國《財星》雜志對100家知名企業(yè)的CEO做過(guò)訪(fǎng)談：認為員工之間團結協(xié)作，而非只凝聚在管理者周?chē)�，可以有效提高工作效率與企業(yè)競爭力的CEO占100%.日本豐田公司更認為豐田的競爭力來(lái)自于員工，其中，員工的協(xié)作是成功的重要因素之一。
5、綜合評估員工
在今天的社會(huì )環(huán)境下，要評估一個(gè)員工的績(jì)效更加復雜，尤其是評估創(chuàng )意與技術(shù)等方面的人才。傳統的績(jì)效考核很可能使這些員工感到委屈而離開(kāi)公司。不要以為每天按時(shí)上下班，循規蹈矩，聽(tīng)從安排的就是好員工，管理者要清楚：用時(shí)間來(lái)?yè)Q酬勞的員工不是好員工，用成果換酬勞的員工才是企業(yè)發(fā)展依靠的關(guān)鍵人才。明天的企業(yè)管理要拋開(kāi)過(guò)程與形式，尊重結果，相信主觀(guān)能動(dòng)性可以創(chuàng )造出制度與規范所不能達成的績(jì)效奇跡。
16世紀，法國有很多畫(huà)商經(jīng)營(yíng)的油畫(huà)生產(chǎn)“作坊”，畫(huà)商聘用一些畫(huà)家在工廠(chǎng)大量的繪制油畫(huà)作品，而后賣(mài)給教堂、餐廳、富商及藝術(shù)品愛(ài)好者。每個(gè)作坊的畫(huà)商都會(huì )為手下的畫(huà)家制定每天的生產(chǎn)任務(wù)，以求保證產(chǎn)出速度。有一家畫(huà)坊的生產(chǎn)量非常大，幾乎是同行的一倍，而且質(zhì)量很高。究其原因，人數、繪畫(huà)條件、工作時(shí)間與同業(yè)沒(méi)什么差別，只有一點(diǎn)不同，那就是這家畫(huà)坊制定的生產(chǎn)任務(wù)不是以天為計算周期，而是以月為計算周期。有什么不同呢？因為繪畫(huà)是創(chuàng )造性很強的工作，需要靈感與激情，當畫(huà)家沒(méi)有靈感時(shí)，繪畫(huà)速度將變得很慢，這樣就很難完成當天的生產(chǎn)任務(wù)，在畫(huà)商或監管者的監督與催促下，只有加班加點(diǎn)，結果畫(huà)作質(zhì)量無(wú)法保證，熬夜加班也導致第二天工作效率低下，更不要說(shuō)靈感了，進(jìn)入了惡性循環(huán)。而那家高產(chǎn)量的畫(huà)坊是按照每個(gè)月來(lái)結算生產(chǎn)數量，所以，平時(shí)沒(méi)有人監管和催促，當畫(huà)家不在工作狀態(tài)的時(shí)候就可以放下畫(huà)筆出去玩一天甚至幾天，當精力充沛，思如泉涌時(shí)，完全可以輕松的補上落下的工作，甚至超額完成任務(wù)，并且質(zhì)量都很高。
未來(lái)的企業(yè)管理要以結果為導向，過(guò)程上給員工更高的自由度。產(chǎn)生這種觀(guān)念的改變以后，你會(huì )發(fā)現，企業(yè)中原來(lái)認為的優(yōu)秀員工并不一定是優(yōu)秀驗工，而原來(lái)以為的差勁員工也并不差勁，甚至是更優(yōu)秀的。這種對員工審視與考核的方法改變后，企業(yè)的生產(chǎn)力不僅會(huì )提高，質(zhì)量也會(huì )大大提升。
6、建立有效的文化
企業(yè)中積極正面的柔性管理文化可以達到制度不能觸及的深度與廣度。相對的，不良的管理方式也會(huì )形成文化，為企業(yè)帶來(lái)持續的負面影響。再好的管理方式如果不能從表面的規定與形式化轉為一種思維與行為習慣，也都只能是為企業(yè)帶來(lái)一時(shí)的助益，不能持久。前面提到的幾點(diǎn)，必須形成常態(tài)的習慣，最終轉化到文化層面，否則只能是熱鬧一時(shí)，因為即使有剛性的制度，若不能落到文化上，久而久之員工就會(huì )產(chǎn)生疲勞、不理解，繼而出現抵觸情緒，慢慢開(kāi)始挑戰制度。到那時(shí)管理者還會(huì )認為：這些方法根本沒(méi)有作用。其實(shí)，是他們把這種管理思想扼殺在了形式階段�？v觀(guān)歷史，單純以嚴厲的法規來(lái)管理一個(gè)組織，幾乎沒(méi)有可以持久的，而為制度法令輸以文化的靈魂，則可興盛不衰。
做一個(gè)明天的企業(yè)引導者
在企業(yè)管理者每天抱怨員工難管，老板難當的時(shí)候，先自省一下，看看問(wèn)題是否是發(fā)生在了自己的身上。因為，一個(gè)頑劣的孩子后面必然有不負責的家長(cháng)，一個(gè)成績(jì)差的學(xué)生也定是有一個(gè)能力不足的老師，如果你認為自己手下的員工不稱(chēng)職，就要先看看，是不是自己這個(gè)管理者做的本就不稱(chēng)職。員工讓你失望的同時(shí)，可能你也令員工感到失望，如果真的如此，這樣的企業(yè)其前景是堪憂(yōu)的。
