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新老員工管理在價(jià)值觀(guān)、工作認知、職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)需求、工作行為上都會(huì )有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環(huán)境中所處的時(shí)間長(cháng)短和與企業(yè)文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴格的明確的界限劃分，隨著(zhù)時(shí)間的推移，新員工逐步變成老員工，其價(jià)值觀(guān)、行為方式等也會(huì )逐步向老員工的價(jià)值觀(guān)和行為方式等靠攏。
新老員工管理的問(wèn)題根源在于三個(gè)方面：
新老員工管理一，在于老員工的潛意識中的自我保護機制。
一個(gè)值得提出的例子是，曾經(jīng)在某家公司，因為新員工的能力突出，被提拔為公司某部門(mén)的負責人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護的意識，原來(lái)公司的另外幾個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的負責人開(kāi)始聯(lián)合起來(lái)針對新人，對他作出的貢獻視而不見(jiàn)，對于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來(lái)越無(wú)法容忍，最終只能走人了事。這樣的新老員工管理thldl.org.cn，由于老員工的自我保護給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見(jiàn)。這是因為，在低層級的新員工上，因為能力和工作技能的欠缺，還無(wú)法對老員工的利益產(chǎn)生直接的影響，但當新員工適應了公司的文化，發(fā)揮了自我價(jià)值并且得到公司的尊重和認可的時(shí)候，往往會(huì )成為老員工的直接威脅，老員工會(huì )認為公司可能會(huì )“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚(yú)死網(wǎng)破也在所不惜。
新老員工管理二，在于新老員工的經(jīng)歷或者工作背景的差異導致的文化價(jià)值觀(guān)的不同產(chǎn)生差異。
新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業(yè)規劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長(cháng)久，公司選擇上更多偏于感性的認識、對公司的期望很高，敢于冒險�？紤]問(wèn)題容易直觀(guān)化；反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價(jià)值觀(guān)比較理解認同，對企業(yè)的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問(wèn)題也更為深入，能夠將工作的興趣轉化為工作志趣，工作的穩定性更為長(cháng)久。這種客觀(guān)性的差異也會(huì )導致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過(guò)企業(yè)的一些措施進(jìn)行引導和規避。
新老員工管理三，公司的管理辦法和管理機制上是否能夠支持新老員工的合理相處。
一般而言，大的企業(yè)機制比較健全，但同時(shí)新員工的比例相對較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業(yè)發(fā)展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質(zhì)需求上取得平衡，但是對于高成長(cháng)的企業(yè)，尤其是度過(guò)了生存期的企業(yè)，老員工的忠誠度和榮譽(yù)感較強，但是同時(shí)，為了快速發(fā)展會(huì )引進(jìn)相當比例的新員工，這個(gè)時(shí)候的企業(yè)往往會(huì )陷入秩序危機（見(jiàn)下圖，一般高成長(cháng)企業(yè)都處于第二階段和第三階段），如果不盡快完善和完備相關(guān)的管理機制，新老員工的沖突增多或者升級，將會(huì )對企業(yè)的高成長(cháng)速度造成嚴重影響和留下后續隱患。
