1、原有文化習慣的障礙

    民營(yíng)企業(yè)的快速崛起主要靠老板個(gè)人或家族群體的魅力和能力，發(fā)展中企業(yè)形成了以老板個(gè)人秉性為特征的企業(yè)文化和習慣。

    隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展和目標提高，企業(yè)會(huì )感覺(jué)到原有員工群體的知識背景和能力結構難以滿(mǎn)足發(fā)展需要，開(kāi)始不斷引進(jìn)新人來(lái)改善人員結構和彌補原有的不足；

    不斷融入的員工群體在專(zhuān)業(yè)、見(jiàn)識、經(jīng)驗和習慣上都與原有員工群體不一樣，在新老員工融合過(guò)程中，一直伴隨著(zhù)文化習慣的摩擦和沖突，適應主流文化的員工則留，不適應則去。

   為解決新老員工的利益和文化沖突，企業(yè)引入新的人力資源管理，規范的人力資源管理與原有的管理如何結合，如何掌握人力資源工具，也面臨管理者習慣的轉變和利益的沖突；

    雖然民營(yíng)企業(yè)的老板很強勢，如果他不能因勢利導地掌握利益平衡的管理藝術(shù)，下屬管理人員不能學(xué)習掌握好管理技術(shù)工具，老板個(gè)人的意愿也難變員工群體的習慣，這是引進(jìn)人力資源經(jīng)常遇到的困惑和挑戰。

   由于創(chuàng )業(yè)者文化素質(zhì)相對較低、職位卻很高，如果不能學(xué)習掌握新的管理技術(shù)工具，就難以與專(zhuān)業(yè)、見(jiàn)識、經(jīng)驗和習慣上不同的后進(jìn)員工群體交流，新的管理技術(shù)方法就很難應用到位。

    如果高級管理者習慣不轉變，選擇的咨詢(xún)公司不適當，就會(huì )使引進(jìn)的人力資源管理工具解決問(wèn)題，就會(huì )產(chǎn)生“正規的管理未必管用”的誤解。

    2、常見(jiàn)文化習慣轉變難的原因

    “成也蕭何，敗也蕭何”，企業(yè)的老板的個(gè)性和習慣的改變直接影響到企業(yè)的改變，如果老板把自己當作是木桶的一塊木板，老板的高度就是木桶盛水的深度。當老板戰勝自我實(shí)現改變了，企業(yè)就會(huì )騰飛。

    “領(lǐng)導帶了頭，一步一層樓”，在引進(jìn)咨詢(xún)中，民營(yíng)企業(yè)最高管理者很少參與咨詢(xún)項目，對引進(jìn)的管理方法工具不懂得、不掌握，就不能結合自己的管理藝術(shù)對如何推進(jìn)管理變革發(fā)揮指導控制作用，僅僅聽(tīng)從下屬的看法，很可能會(huì )做出錯誤判斷。

    人力資源、組織調整、流程優(yōu)化都會(huì )改變員工們的習慣和利益，身處其中的管理人員難免會(huì )不自覺(jué)地維護自己的利益，而忘卻了自己的管理責任，老板不深入咨詢(xún)中，就難以判斷人和事；

    個(gè)人利益和部門(mén)本位主義會(huì )導致內部紛爭，防范以個(gè)人利益和本位主義代替企業(yè)利益，就需要老板要有洞察力，任用有公心的人員擔當管理改革組織推動(dòng)者。

    新老員工的利益和文化沖突一直伴隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，平衡這一矛盾需要管理藝術(shù)，更離不開(kāi)公心。打破平衡、厚此薄彼都會(huì )帶來(lái)對企業(yè)的破壞。

    當企業(yè)人員形成了一定的習慣時(shí)，會(huì )不自覺(jué)地質(zhì)疑性的管理技術(shù)方法，學(xué)習新技術(shù)效率不高，很容易回到原有的老辦法，這種習慣慣性的克服需要長(cháng)時(shí)間艱苦的努力，不能掉以輕心。

    改變文化習慣需要適度地采取管理措施，力度小了，不起作用，力度大了，會(huì )產(chǎn)生破壞性，損害企業(yè)利益，這需要運用管理藝術(shù)。