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從培訓計劃中獲得更多收益
世界各地的企業(yè)每年都要花費高達1000億美元的培訓費用，幫助員工掌握提高企業(yè)績(jì)效所必需的各種技能——諸如溝通技能、銷(xiāo)售技巧、績(jì)效管理或精益運營(yíng)技能。但是，這種培訓通常并沒(méi)有取得太好的效果。事實(shí)上，在麥肯錫最近的一次調查中，只有1/4的受訪(fǎng)者表示，他們的培訓計劃顯著(zhù)提高了業(yè)務(wù)績(jì)效，而大多數企業(yè)甚至沒(méi)有費心去跟蹤自己在培訓投資上所獲得的回報。他們堅持進(jìn)行員工培訓，是因為一個(gè)技能嫻熟的勞動(dòng)力明顯具有更高的生產(chǎn)力，而且員工們往往需要掌握新的技能，來(lái)應對在企業(yè)戰略或績(jì)效上的變化。
鑒于熟練掌握技能的員工的重要性，企業(yè)培養這些員工的工作必須做得更好。如果高層領(lǐng)導人重視培訓的實(shí)際成效，并親力親為，就能迅速改進(jìn)培訓效果。培訓內容本身并不是最大的問(wèn)題，雖然許多企業(yè)的確可以對其進(jìn)行改進(jìn)（請參見(jiàn)附文《使培訓內容更恰當》）。最重要的改進(jìn)在于，重新反思員工及其領(lǐng)導人對待培訓的心態(tài)，以及他們培訓結束后將回到的工作環(huán)境。這些是只有高層領(lǐng)導人才能承擔的任務(wù)。
培訓開(kāi)始之前
幫助員工提高學(xué)習欲望
成人學(xué)習應該按部就班。例如，在員工能夠有效地掌握一項新技能之前，他們必須確信該技能將有助于提高自己組織的績(jì)效，并認識到他們自己在該領(lǐng)域績(jì)效不高，然后才實(shí)際選擇學(xué)習這項技能。但是，大多數企業(yè)培訓計劃都忽視了這些先決條件，而只是假定員工“需要掌握它”。這種做法是一個(gè)很大的錯誤，因為它使懷疑論的正常模式變成了學(xué)習的障礙。這種結果對于曾經(jīng)參加過(guò)企業(yè)培訓的任何人來(lái)說(shuō)都很熟悉。許多員工對待培訓的態(tài)度不像是積極主動(dòng)的學(xué)習者，而是表現得仿佛自己是囚犯（“我來(lái)培訓是因為我不得不來(lái)”）、休假者（“我不介意來(lái)培訓——它是放下真正工作的一次很好的休息”）或教授（“其他參加培訓的人都是來(lái)學(xué)習的，而我可以與他們分享我的智慧”）。
為了避免出現這些結果，企業(yè)必須幫助員工適應變革的需要，培養其獲取技能的愿望，因為這些技能會(huì )給他們帶來(lái)進(jìn)步。最好的方法是讓參訓者或他們的同事參與決定變革需要做什么，以及為什么要這樣做，從而為培訓創(chuàng )建令人信服的使命。如果不能做到這一點(diǎn)，那么通過(guò)在一項培訓計劃開(kāi)始時(shí)，分析相關(guān)個(gè)人或業(yè)務(wù)單元現有的績(jì)效問(wèn)題，以及新的技能將會(huì )如何解決這些問(wèn)題，也能達到類(lèi)似目的。
揭露有害的思維模式
即使員工們確實(shí)學(xué)會(huì )了向他們傳授的技能，但他們在很多時(shí)候卻并沒(méi)有應用它。如果發(fā)生這種情況，培訓的種種努力將會(huì )付之東流——不管它有多么出色。傳統的思維模式是造成這種問(wèn)題的一個(gè)常見(jiàn)原因。因此，企業(yè)應該以與它們診斷技能差距同樣精準的方式，揭示出這些有問(wèn)題的思維模式。
例如，兩年多來(lái)，一家擁有大型賣(mài)場(chǎng)的零售商一直試圖提高其對客戶(hù)的關(guān)注度。它投資數百萬(wàn)美元，向員工傳授一種五步銷(xiāo)售流程，監測客戶(hù)的反饋，并推出了電子學(xué)習計劃，以提高其員工對所銷(xiāo)售產(chǎn)品的知識。銷(xiāo)售人員通過(guò)了每種規定的認證考試，但仍然無(wú)法在銷(xiāo)售現場(chǎng)使用學(xué)到的新技能�？蛻�(hù)反饋和商店業(yè)績(jì)依然不見(jiàn)起色。
為了找出原因，該公司采取了員工訪(fǎng)談、焦點(diǎn)小組和調查研究等組合措施。兩種帶來(lái)困擾的思維模式逐漸顯露出來(lái)。首先，銷(xiāo)售人員基本上認為，購物者的行為方式已經(jīng)改變，所以，他們現在主要是在商店里隨意瀏覽，而大部分購物都是在網(wǎng)上完成的。因此，員工們將關(guān)照購物者與低回報聯(lián)系起來(lái)。其次，在什么樣的消費者會(huì )掏錢(qián)購物的問(wèn)題上，銷(xiāo)售人員仍然持有年齡、性別和種族成見(jiàn)——并且往往會(huì )忽視其他消費者。一項對購物者的調查研究、購買(mǎi)情況和轉換率數據都證實(shí)，這兩種思維模式都是錯誤的。
該公司重新開(kāi)展了培訓工作，現在的培訓立足于對這兩種思維模式的公開(kāi)討論，用事實(shí)來(lái)消除誤解，并重新建立為客戶(hù)服務(wù)的積極性。銷(xiāo)售人員開(kāi)始運用他們已經(jīng)學(xué)會(huì )的各種銷(xiāo)售方法，在一些試點(diǎn)商店中，這些技能很快地推動(dòng)轉化率提高了150個(gè)基點(diǎn)，凈收入也增加了20％。
使領(lǐng)導人親力親為
為了確保學(xué)到的經(jīng)驗在培訓結束后仍能持續發(fā)揮作用，企業(yè)的相關(guān)領(lǐng)導人必須率先提供有針對性的支持。這一點(diǎn)聽(tīng)起來(lái)似乎顯而易見(jiàn)，但我們卻注意到這樣的情況：領(lǐng)導人只是原則上贊同培訓計劃的目標，并未將其反映在自己的行為上，這無(wú)異于暗示員工變革并非勢在必行，許多培訓計劃因此而陷于停頓。
如果業(yè)務(wù)領(lǐng)導人能親自參與培訓計劃的設計與執行，并將自己與新的工作方式聯(lián)系起來(lái)，結果就要好得多。
用到工作崗位上去
強化新技能
在任何培訓計劃結束時(shí)，都很少有參訓員工完全做好了將新學(xué)到的技能應用到實(shí)際工作中的準備。因此，支持和強化員工剛學(xué)會(huì )的各種新的行為規范至關(guān)重要。此外，企業(yè)通常期望員工回到工作崗位，并找到適合自己的、能將他們學(xué)到的技能融入自己日常工作之中的方式，而這往往要占用他們大量的工作時(shí)間。
例如，一家試圖提高其績(jì)效管理技能的大型制造商對生產(chǎn)一線(xiàn)的主管進(jìn)行了培訓，內容是關(guān)于如何指導一線(xiàn)工人，以及怎樣與他們更好地進(jìn)行績(jì)效對話(huà)。這些主管同意馬上開(kāi)始實(shí)際應用這些新技能。他們甚至自制了一些可作為“備忘簿”的卡片，用于指導績(jì)效對話(huà)。但回到車(chē)間后，各種各樣的干擾，忙于到處“救火”，以及其他一些現實(shí)障礙，很容易就使這些主管重新陷入舊的習慣之中。事實(shí)上，在培訓結束一周以后進(jìn)行的一次檢查表明，這些主管們沒(méi)有實(shí)行任何新的行為規范。當公司高管追問(wèn)原因時(shí)，情況就變得明晰起來(lái)：這些主管根本抽不出時(shí)間——部分是因為指導工人和進(jìn)行反饋對話(huà)都是很困難的工作，另外，也因為這些主管認為，管理層不會(huì )支持他們的努力。主管們指出，以前的培訓演練從來(lái)都是“虎頭蛇尾”，后續措施沒(méi)有跟上。
為了表明這一次培訓與以往不同，公司高管堅持要進(jìn)行這種反饋對話(huà)，他們甚至跟隨這些主管下到車(chē)間，為他們提供幫助。雖然與此相關(guān)的每個(gè)人對此都不太習慣，但主管們很快獲得了利用新技能的信心，并開(kāi)始見(jiàn)到成效。事實(shí)上，在僅僅兩個(gè)月之內，勞動(dòng)生產(chǎn)率、可靠性和安全性都有所提高，這家工廠(chǎng)的產(chǎn)量也比過(guò)去增加了25％。
衡量培訓的影響
衡量培訓的影響似乎是基本要求，但大多數企業(yè)卻根本沒(méi)有這樣做。麥肯錫的研究發(fā)現，只有50％的企業(yè)會(huì )費神去跟蹤參訓者對培訓計劃的反饋意見(jiàn)。更糟的是，只有30％的企業(yè)使用任何其他類(lèi)型的評價(jià)標準。這就意味著(zhù)，許多企業(yè)是通過(guò)詢(xún)問(wèn)參訓者是否喜歡這種培訓的方式，來(lái)作為衡量培訓效果的主要標準的。這種評價(jià)方法的風(fēng)險在于，它除了鼓勵“寓教于樂(lè )”的形式重于強調實(shí)質(zhì)性?xún)热葜�，還懲罰了那些迫使參訓員工跳出窠臼的培訓計劃。此外，它會(huì )使人力資源部門(mén)和培訓計劃的其他開(kāi)發(fā)者對培訓計劃的影響缺乏清晰的認識。對這一問(wèn)題的解決方案是：無(wú)論多么困難，都必須對照旨在改進(jìn)的業(yè)務(wù)指標，來(lái)跟蹤培訓計劃的影響。如果不可能這樣做，那么衡量一些領(lǐng)先指標（如行為方式的實(shí)際變化），也可以提供一些參考。
培訓可能會(huì )以各種不同的方式誤入歧途。但是，最重大的失誤往往發(fā)生在課堂之外。在培訓開(kāi)始之前，通過(guò)集中精力為培訓創(chuàng )建一種能夠接受的思維模式——并確保有一個(gè)能為培訓后的員工提供支持的環(huán)境——企業(yè)就能大大提高其培訓計劃對業(yè)務(wù)的影響力。
使培訓內容更恰當
企業(yè)可以通過(guò)應用一些常識，并關(guān)注在有些領(lǐng)域（如成人學(xué)習領(lǐng)域）眾所周知的一些做法，來(lái)改進(jìn)其培訓計劃的內容。
然而，我們發(fā)現，由于這些做法淺顯明了，以至于一些高管不愿費心去反復認真考慮它們，或對照它們衡量培訓的績(jì)效，結果使得培訓計劃偏離了最佳做法。糟糕的是，甚至還沒(méi)有人意識到這一點(diǎn)。
根據我們的經(jīng)驗，有5種簡(jiǎn)單明了的技巧可以提供幫助：
● 許多培訓計劃根據“我們希望員工知道的事情”，而不是“我們希望看到的行為”來(lái)定義自己的成功標準。有意識地關(guān)注后一個(gè)目標，可以幫助培訓計劃制定者選擇更恰當的培訓內容，并用培訓后的效果來(lái)衡量培訓是否成功。
● 只注重職能性技能（例如：銷(xiāo)售技巧、客戶(hù)細分，或產(chǎn)權總成本分析）的培訓是一種錯誤做法。雖然這些“硬”技能也很重要，但為了使變革能夠持續下去，往往需要一些“軟”技能（如綜合領(lǐng)導力、變革管理能力或溝通能力）。采用最佳做法的培訓計劃可以將這些軟技能了無(wú)痕跡地交織在其中。
● 如果能運用新掌握的技能來(lái)解決實(shí)際問(wèn)題，成人學(xué)習就能獲得最佳效果。然而，一些培訓計劃嚴重依賴(lài)于講課，依賴(lài)于角色扮演以及“戰爭游戲”。這些方法充其量可以增加參訓者對一些重要概念的了解，但它們通常無(wú)法傳授任何實(shí)際技能。主動(dòng)學(xué)習才是成功之道：出色的培訓計劃鼓勵參訓者在真實(shí)生活環(huán)境中練習新的技能，或在計劃中納入一些目標，要求參訓學(xué)員在培養自己技能的同時(shí)，能夠顯著(zhù)改進(jìn)組織的績(jì)效。
● 由于參訓者在背景、經(jīng)歷和知識上常見(jiàn)的多樣性，很難為每一個(gè)參訓學(xué)員都創(chuàng )造一個(gè)有意義的學(xué)習體驗。許多企業(yè)通過(guò)制定專(zhuān)門(mén)的職位與任期培訓計劃來(lái)解決這一問(wèn)題，但由于個(gè)人不同的長(cháng)處和短處，即便是這些具體的培訓計劃也可能難以達到目的。此外，許多培訓計劃利用寶貴的個(gè)人培訓時(shí)間，來(lái)傳授一些基礎知識，而對于許多參訓者來(lái)說(shuō)，這些知識往往過(guò)于簡(jiǎn)單。在這種情況下，“大規模定制”通常意味著(zhù)利用技術(shù)來(lái)幫助學(xué)習者定制培訓的重點(diǎn)以及自己的課程水平，但也可以包括一些策略，如允許不同的學(xué)員選擇不同層次的培訓內容，或讓他們參與設計自己的培訓課程，允許員工在網(wǎng)上學(xué)習基礎知識，確保各個(gè)員工群體都有親自參加培訓的平等機會(huì )，并使企業(yè)能夠將個(gè)人培訓的重點(diǎn)集中在對提高業(yè)務(wù)績(jì)效最重要的技能上。
● 最明顯的技能差距往往出現在組織內部一些孤立部門(mén)中，而且企業(yè)也理所當然地將培訓力量集中在他們身上。但是，千萬(wàn)不要忽視培訓對企業(yè)其他部門(mén)員工產(chǎn)生的影響。例如，有一家企業(yè)希望提高自己的產(chǎn)權總成本分析能力，因此對其采購部門(mén)進(jìn)行了這些技能的培訓。在開(kāi)始使用這些技能后，采購人員可能很快就會(huì )面臨來(lái)自其他部門(mén)同事的阻力，因為這些部門(mén)受到了采購部門(mén)決策（比如說(shuō)，從一個(gè)供應商更換到另一個(gè)供應商）的影響，而同事們并不了解采購人員為什么要改變工作方式，或如何去適應這些變革。
為了有助于解決此類(lèi)問(wèn)題，必須對從相關(guān)部門(mén)中選出的員工進(jìn)行補充技能的再培訓。在一項采購計劃中，這可能意味著(zhù)，向產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員以及為新產(chǎn)品尋找供應商的員工傳授如何進(jìn)行產(chǎn)權總成本分析，從而使他們能夠制定適合新的采購策略的規范。變革可以不斷深入，直至改變新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，或推出適合新的采購制度的流程。這種整體性的方法有助于設定適當的期望值，并使全體員工的表現符合新的行為規范。
