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【案例介紹】
某毛紡廠(chǎng)的兩位主管：市場(chǎng)銷(xiāo)售部主管A和車(chē)間生產(chǎn)主管B，都是女性，并且是跟隨老板當年一起創(chuàng )業(yè)的老員工，然后升任部門(mén)主管的，深得老板信任。但是，隨著(zhù)事業(yè)的發(fā)展，兩位主管總感覺(jué)到?jīng)]有辦法很好地指揮下屬，自己也總覺(jué)得難以很好地貫徹老板的意圖，心情不暢快。詢(xún)問(wèn)原因，發(fā)覺(jué)這兩位女主管的文化程度都不太高，為高中二年級的學(xué)歷，經(jīng)過(guò)這么多年的摸打滾爬，她們的業(yè)務(wù)基本上沒(méi)有問(wèn)題了，在管理上，由于跟隨老板多年，也已經(jīng)有了進(jìn)步，但平時(shí)不太注重學(xué)習管理方面的知識，對書(shū)本基本上沒(méi)有興趣；與下屬打交道，經(jīng)常不知道如何準確地表達自己的意見(jiàn)，對于下屬的不規范行為也經(jīng)常是無(wú)計可施，非�？鄲�。
【案例分析】
兩位主管的弱點(diǎn)主要是執行力不夠，但是她們卻是老板信任的人，可以說(shuō)是不能不用的人。因而，重點(diǎn)在于幫助她們提升執行力。圍繞基層管理者的執行力提出了以下意見(jiàn)：執行力的大小是一個(gè)組織管理水平高低的直接反映，它決定著(zhù)組織人力資源管理的績(jì)效及其整體的管理績(jì)效，與組織的發(fā)展前途休戚相關(guān)。而基層管理者的執行力又是組織執行力的基礎和關(guān)鍵，組織的執行力是一個(gè)一個(gè)基層管理者的執行力的有機整合。在某種意義上，提升基層管理者的執行力實(shí)際上就是提升整個(gè)組織的執行力和管理水平，使整個(gè)組織得以高效運作和健康發(fā)展。那么，作為基層管理者應如何提高自身的執行力，其關(guān)節點(diǎn)何在？
（一）明確目標并制訂行動(dòng)計劃。目標決定方向，沒(méi)有方向的行動(dòng)是盲目的，當然也是低效的。只有目標明確，步調一致，全體組織成員擰成一股繩，才可能形成合力，發(fā)揮出組織的最大力量。作為基層管理者，一方面，必須了解并明確本組織的目標和性質(zhì)。不同性質(zhì)的組織，其目標當然不同，組織成員行動(dòng)的方向也不同；否則，將與組織目標背道而馳，在行動(dòng)方向上就會(huì )南轅北轍。比如，作為經(jīng)濟組織的企業(yè)，屬于營(yíng)利性的組織，其目標當然是盈利，決定了其所有成員必須以為企業(yè)創(chuàng )造利潤為行動(dòng)目標和方向。而作為公共組織的行政事業(yè)單位，屬于公共機構，其目標是為社會(huì )公眾提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，決定了其成員必須以為社會(huì )提供公共服務(wù)為行動(dòng)目標和方向，要把人民大眾的疾苦放在首位，絕不能以盈利為目的，更不能因為盈利需要而漠視普通民眾的利益和需求。另一方面，要正確領(lǐng)會(huì )上級組織的要求并采取有效措施加以貫徹�；鶎庸芾碚呔腿绱蛘套鲬鹬械那熬�(xiàn)指揮官，如果前線(xiàn)指揮官都不明白上級指揮官對本戰斗隊的要求，也不了解自己所在戰斗隊的任務(wù)，他怎么可能打勝仗？也就是說(shuō)，作為基層管理者，要提高自己的執行力，就必須在明確所在組織的性質(zhì)和目標后，正確領(lǐng)會(huì )上級組織對本基層組織的要求，了解本基層組織的具體任務(wù)和目標，明確自己的職責和任務(wù)，并以此制定具體的行動(dòng)方案，采取有效措施以實(shí)現組織的目標。
（二）充分認識本組織的資源優(yōu)勢并加以?xún)?yōu)化配置。知己知彼，才能百戰不殆。作為基層管理者，必須清楚地認識本組織的資源優(yōu)勢和不足，然后才可能加以有效配置和利用，發(fā)揮出本組織資源的最佳效用水平，結果就表現為執行力的提升。 當然，松下幸之助有一句名言：“企業(yè)最好的資產(chǎn)是人�！痹谒械馁Y源中，人力資源是最重要的，唯一能夠使組織保持長(cháng)期競爭力優(yōu)勢的資源，是決定組織核心競爭力的關(guān)鍵性資源。對于基層管理者而言，有效地管理人才是其必須承擔的使命。一方面，必須注意揚長(cháng)避短，將合適的人配置到合適的崗位。正如管理大師彼得·德魯克所說(shuō)：“經(jīng)營(yíng)者的任務(wù)不在于改變人，而在于有效活用個(gè)人長(cháng)處，以增強組織的工作效果�！痹僦猎紫嗟奈暮劳醢彩f(shuō)：“一人之身，才有長(cháng)短，取其長(cháng)則不問(wèn)其短�！倍鞒拈_(kāi)國皇帝朱元璋則說(shuō)：“構大廈者，必資于眾工；治天下者，必賴(lài)于群才�！睂τ诨鶎庸芾碚邅�(lái)說(shuō)，除了要了解本組織的物質(zhì)性資源的情況外，更重要的是要了解本組織的人力資源狀況，把握本組織的人力資源優(yōu)勢和劣勢，了解每一個(gè)下屬的專(zhuān)長(cháng)、缺點(diǎn)、個(gè)性和愛(ài)好，然后，據“能崗匹配”原則，配置好自己能夠配置的人力資源，使本組織的人力資源形成合力，實(shí)現“1+1>2”甚至等于3的效果。俗話(huà)所說(shuō)的“三個(gè)臭皮匠賽過(guò)一個(gè)諸葛亮”就是這個(gè)道理。只要我們能夠知人善任，即使單個(gè)人的能力和技術(shù)稍差些，但整體的力量卻可能是無(wú)窮的；一旦使用搭配不當，即使組織中的每一個(gè)個(gè)體都是能人干將，但組合到一起，不但不會(huì )增加組織的力量，反而可能會(huì )使這些能人干將把聰明才智用于內耗，最終損害組織的執行力和工作效果。另一方面，必須注意培養員工對組織的忠誠度。因為“沒(méi)有忠誠的雇員就不可能出現忠誠的顧客，缺乏忠誠的顧客，企業(yè)也無(wú)法留住忠誠的雇員”。波特經(jīng)過(guò)研究后進(jìn)一步指出，忠誠度高的員工表現出三個(gè)特點(diǎn)：(l)信賴(lài)并且樂(lè )于接受組織目標與價(jià)值觀(guān)；(2)對組織的各項工作樂(lè )于投入盡可能多的精力；(3)對能夠成為該組織的成員充滿(mǎn)了自豪感。
（三）協(xié)調好本組織與相關(guān)組織、上級組織和下級組織之間的關(guān)系。每一個(gè)組織都不是獨立存在的，它是在與其他組織的相互博弈中生存和發(fā)展的。正如戈夫曼所說(shuō)：我們永遠無(wú)法逃脫別人的存在這一事實(shí)，在人一生的旅途中，別人總是自己的伴侶；沒(méi)有一個(gè)人能夠塑造一個(gè)不和別人密切相關(guān)的自我，我們每一個(gè)人的自我確定，是在我們的行為同其他所有陪伴我們度過(guò)人生旅途的人的行為相互交織相互作用的過(guò)程中實(shí)現的。 作為基層組織，從垂直的角度看，對上，它要處理好與上級組織的關(guān)系；對下，它要處理好與下級組織的關(guān)系；從水平的角度看，它要處理好與自己平行的本組織內外相關(guān)組織的關(guān)系。這些組織的發(fā)展直接影響到本組織的發(fā)展，與上下左右相關(guān)組織協(xié)調好關(guān)系，實(shí)際上也就是為本組織的行動(dòng)掃清了障礙，爭得了更多的支持和幫助，對于提升本組織的執行力具有非常重要的意義。為此：一方面，基層管理者必須堅守合作收益最大化的原則。記得有一個(gè)古老的傳說(shuō)，人被帶去觀(guān)賞天堂和地獄，以便比較之后，能聰明地選擇好的歸宿。他先去地獄，看見(jiàn)滿(mǎn)眼的美味佳肴，可是人們卻很痛苦。原來(lái)每個(gè)人的左臂都捆著(zhù)一把叉，右臂捆著(zhù)一把刀，刀和叉都很長(cháng)，這樣盡管食物就在他們手邊，他們還是吃不到。然后他去了天堂，景象完全一樣。然而那里的人卻很快樂(lè )。為什么呢？原來(lái)地獄里的每個(gè)人都試圖自己吃到東西，而天堂里的每個(gè)人都在喂對面的人，而且被對面的人所喂——因為相互合作，結果幫助了自已。博弈論則以嚴密的理論論證告訴我們，如果博弈在多人之間進(jìn)行，而且次數未知，對策者就會(huì )意識到，當持續地采取合作并達成默契時(shí)，對策者就能持續地各得3分，但如果持續地不合作的話(huà)，每個(gè)人就永遠得1分。如果對策各方都明白只是一次性博弈的話(huà)，那么，采取投機行為進(jìn)而背信棄義的可能性就會(huì )大很多。作為基層組織，我們雖然不能無(wú)原則的與其他組織合作，但是以合作的態(tài)度與上下左右組織打交道，可以更容易獲得它們的支持和幫助，實(shí)際上是為自己爭取了效率。反之，一旦以不合作對不合作，按照“一報還一報”的原則進(jìn)行一次性博弈，那么，得到的只能是對方的報復和反抗，損失的是雙方共同的效率和利益。另一方面，基層管理者必須清楚溝通是最好的良方。那就是說(shuō)，要注意保持與上下左右相關(guān)組織的溝通和協(xié)商。通過(guò)溝通達到理解，通過(guò)溝通求得幫助和支持，通過(guò)溝通化解矛盾和沖突，在溝通中相互妥協(xié)。當然，無(wú)論是合作還是溝通，我們都必須堅持基本的原則和立場(chǎng)，不能以犧牲本組織的利益為代價(jià)，要時(shí)刻把握競爭是永遠的，合作也是永遠的，合作是競爭中的合作，競爭是合作中的競爭。
（四）讓員工擁有夢(mèng)想。在心理學(xué)上，有一個(gè)原理源于古代希臘的神話(huà)故事，即只要有美好的期望和虔誠的精神，可以感動(dòng)愛(ài)情女神，使象牙雕像變成活生生的美麗少女，這就是人們常說(shuō)的“皮格馬利翁效應”。這個(gè)原理告訴我們，精神的力量是無(wú)窮的�！捌じ耨R利翁效應”被人們普遍運用，并在管理中得到了嚴格的科學(xué)論證。如果不對員工表現出殷切的期望，員工對未來(lái)沒(méi)有積極的愿望，員工就沒(méi)有動(dòng)力去發(fā)揮潛力以取得令人吃驚的成就。作為基層管理者，我們必須清楚，工作最終是要靠大家來(lái)完成，本組織的執行力大小最后有賴(lài)于所有成員潛力發(fā)揮的程度。讓員工擁有美好的夢(mèng)想，可以激發(fā)員工的斗志和奮發(fā)向上、努力工作的精神，提升組織的工作效率和工作能力。正如松下幸之助所說(shuō)：經(jīng)營(yíng)者的重大責任之一，就是讓員工擁有夢(mèng)想，并指出努力的目標；否則，就沒(méi)有資格當領(lǐng)導�！痹缭�1932年，松下幸之助在向企業(yè)員工演講使命感的時(shí)候，曾經(jīng)描繪了一個(gè)250年達成使命的期限。其內容是：把250年分成10個(gè)時(shí)間段，第一個(gè)時(shí)間段的25年再分成3期，第一期的10年是致力于建設的時(shí)代；第二期的10年繼續建設，并努力活動(dòng)，稱(chēng)為“活動(dòng)時(shí)代”；第三期的5年，一邊繼續活動(dòng)一邊以這些建設的設施和活動(dòng)成果貢獻于社會(huì )，稱(chēng)為“貢獻時(shí)代”。第一時(shí)間段以后25年，是下一代繼續努力的時(shí)代，同樣要建設、活動(dòng)、貢獻。如此一代一代傳下去。松下幸之助的這種規劃讓每個(gè)員工都擁有了燦爛輝煌的夢(mèng)想，從而提高了他們的工作熱情和積極性，促進(jìn)了企業(yè)的高速成長(cháng)。
（五）努力將“中游水平’；整體提升 所謂“中游水平”就是組織成員工作中普遍具有的效能、實(shí)際發(fā)揮出來(lái)的潛能及其表現出來(lái)的工作水平�！爸杏嗡健钡母叩蛯�(shí)際上就是組織成員整體工作績(jì)效的重要表現，是“彌補木桶中的短板，從而進(jìn)一步提升其長(cháng)板”的最佳途徑之一，進(jìn)而可以極大地提升基層管理者的執行力。 因為整體的“中游水平”得到了提升，也就給組織成員提供了更高的參照標準，組織成員就會(huì )自覺(jué)不自覺(jué)地提升自己的工作能力和績(jì)效。一方面，組織中原有的工作績(jì)效高的成員，為了繼續保持前列就必須更加努力；另一方面，那些在工作中水平低、績(jì)效差的成員，為了不至于落后太多，也不得不加倍努力。從而在組織內部形成后浪推前浪，前浪更雄壯的局面，營(yíng)造出一種積極向上的文化。一種健康向上的文化一旦形成，對于組織執行力的提升，可以比正式制度提供更大的推動(dòng)力；可以使組織成員傾心于組織的發(fā)展，并且在思想上會(huì )把以自己所有的人力資本奉獻于組織的行為當作一種自覺(jué)的行為，結果當然是組織的執行力獲得提升。
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