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培訓效果評估是培訓流程中的最后環(huán)節。評估結果將直接作用于培訓課程的改進(jìn)和講師調劑等方面。但在實(shí)際工作中，培訓評估工作如何做，以及如何進(jìn)行成了培訓人員討論和關(guān)注的焦點(diǎn)。
這次跟大家探討的話(huà)題，非理性負面情緒，是依據自己工作的實(shí)際教訓，總結就那些不能表示出像“1+1=2”那么客觀(guān)、量化后果的培訓，根據評估檔次進(jìn)行的評估后，假如培訓切當，學(xué)生學(xué)會(huì )了，那么咱們就能夠直接地說(shuō)：這次培訓是有效的。
我們在培訓工作中常常聽(tīng)同行說(shuō)，品牌課程開(kāi)發(fā)，我們進(jìn)行的層級評估，那么，層級評估是什么？分辨解決哪些方面的問(wèn)題，以及采用的評估方法有哪些，則是我們這次探討的問(wèn)題。
一、培訓的層級評估
培訓層級評估是1976年Kirkpartrick提出的模型，這個(gè)模型劃分為四個(gè)層次：
1、反響：這類(lèi)評估主要是考核學(xué)員對培訓方案的反應，學(xué)員對培訓項目構造、培訓講師的見(jiàn)地，培訓內容是否適合和方法的見(jiàn)解等。
2、學(xué)習：學(xué)員在培訓項目中的提高，該層關(guān)懷的是學(xué)員通過(guò)培訓是否將掌握的知識和技能利用到實(shí)際工作中，進(jìn)步工作績(jì)效。
3、行為：培訓名目使學(xué)員在工作行為和表現方面發(fā)生的變更。
4、結果：上述變化對組織發(fā)展帶來(lái)的可見(jiàn)的和踴躍的作用。這類(lèi)評估的中心問(wèn)題是通過(guò)培訓是否對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結果產(chǎn)生影響。結果層的評估內容是一個(gè)企業(yè)組織培訓的終極目標。
二、培訓層級評估的操作方法
根據以上的四級評估模型。如果獨自就層級的評估操作方法來(lái)說(shuō)，每一個(gè)層級關(guān)注的焦點(diǎn)不同，評估結果都有一定的局限性。聯(lián)合1970年Warr、Bird、Rackham多少位專(zhuān)家提出的背景評估、投入評估、反應評估和產(chǎn)出評估四類(lèi)評估模型，在實(shí)際操作中，較能得出完全的層次評估。
1、反映層面
這個(gè)層級評估通常是設計問(wèn)卷調查表的情勢進(jìn)行，也是現在企業(yè)通常采取的評估形式。通常企業(yè)的反應評估的內容主要分為培訓行政支配、講師和自我評估三個(gè)方面基礎的懂得，詳細內容分為：
A、培訓組織情況（含告訴時(shí)間、環(huán)境與設施、課程及教材、住宿部署、工作人員服務(wù)等）
B、講師情況（才能、語(yǔ)氣語(yǔ)調、控場(chǎng)能力等）
C、自我評估（投入狀態(tài)、積極性、學(xué)習內容等）
2、學(xué)習層面
學(xué)習層面的評估，主要是學(xué)員把握了多少知識和技巧。因此，通常通過(guò)書(shū)面測驗、撰寫(xiě)學(xué)習心得講演、行為改善方案等進(jìn)行。詳細操作中，有如下的方法：
A、在反應層級評估基本上，增添學(xué)習內容測試和問(wèn)答題，要求運用所學(xué)的知識進(jìn)行解答�？梢苑譃榛A知識點(diǎn)和情景模仿問(wèn)答。
B、在實(shí)際過(guò)程中，特殊是OTJ內容，學(xué)習層面的評估是進(jìn)行現場(chǎng)操作，在操作過(guò)程中重要要害常識點(diǎn)的控制。
C、一些專(zhuān)業(yè)性崗位的課程學(xué)習后，要求依照學(xué)習的內容和時(shí)間提出本人的改良計劃，并交給直接上級負責監視履行。
3、行為層面
行為層面的評估是一個(gè)需要時(shí)光的進(jìn)程，通常此類(lèi)評估通過(guò)前后對比、360度調查和績(jì)效考察方法進(jìn)行。個(gè)別時(shí)間大概是3－6個(gè)月，甚至一年以落后行。為斟酌公正性，行動(dòng)層面評估需要其余人的參與，普通評估職員的組合是由學(xué)員、共事、下屬和上司進(jìn)行。操作的基礎步驟是，在培訓結束之時(shí)，請求學(xué)員制定一份有量化改良的實(shí)踐打算，列明當初的情形和需要改進(jìn)到達的方面。然后，制訂為跟蹤評估調查問(wèn)卷，并商定在培訓停止3－4個(gè)月左右的時(shí)間里，對學(xué)員進(jìn)行跟蹤考察。而后，培訓師、學(xué)員與學(xué)員上司討論實(shí)際具體規劃，并由直接上級備份。當約定的評估時(shí)間內，培訓師須要進(jìn)一步與直接上級接觸進(jìn)行評估交換。約定的時(shí)間到后，學(xué)員本人和直接上級進(jìn)行評估。有的時(shí)候，培訓師也加入到評估中。
值得留神的是，在實(shí)際的操作中，我們發(fā)明直接上級的評估存在必定的偏差，因而，我們在進(jìn)行行為層面的評估中會(huì )邀請同事進(jìn)行間接調查。一般情況下，最后評定的量化結果按照上級評估：自評：同事（含培訓師）為40：30：30的權重比例得出行為轉變量化指標。
4、結果層面
結果層面的評估是培訓評估最大的難點(diǎn)。由于對企業(yè)經(jīng)營(yíng)結果產(chǎn)生影響的不僅僅是培訓運動(dòng)，還有很多其他因素都會(huì )影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結果。在操作過(guò)程中，我們也試圖應用一些量化的辦法進(jìn)行結果層面的評估，但遺憾的是，這些量化的評估方式只可以供給鑒戒，而不能相對的起到“1＋1＝2”的這樣直觀(guān)評估效果。我個(gè)人以為，成果層面的評估除開(kāi)討論最多的前后測與對照組法外，也可以根據通用的一些海內外進(jìn)行的培訓成本－收益剖析提供參考。
培訓的投資回報（ROI）＝ 收益／培訓的成本。計算前需要成本和收益確實(shí)定，成本斷定含直接費用（培訓老師、交通費、資料費、培訓教室等）、間接費用（培訓管理人員工資、培訓治理費）和正常管理用度（組織的總體支撐、高層管理時(shí)間（直接成本和間接成本的10％），受訓者工資和福利（福利為工資的25％））。培訓收益一般按照同行業(yè)顧客服務(wù)同類(lèi)培訓課程平均教養程度的均勻投資回報率計算作為參考。
例如，一個(gè)公司的某項培訓根據上面成本盤(pán)算總計為19340.95元，每個(gè)受訓者的本錢(qián)為115.12元，培訓收益為：92836.56元，那么，投資回報率就為92836.56 ÷ 19340.95 = 4.8，即每在方案中投入1員就會(huì )帶來(lái)大約5元的收入。
