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所謂“績(jì)效主義”，是指“唯績(jì)效是舉”、以績(jì)效論英雄，單純以績(jì)效考核結果作為各種資源分配決定因素的績(jì)效管理行為。雖然有人認為，土井利忠（筆名天外伺朗）認為“績(jì)效主義導致索尼的創(chuàng )新精神與創(chuàng )新能力減弱”的觀(guān)點(diǎn)是日本傳統管理思想充滿(mǎn)懷舊情結在向歐美績(jì)效主義發(fā)難，是因為其自身及其代表的群體的利益受到不公正對待而發(fā)泄的不滿(mǎn)，但是，只要我們稍加留意就會(huì )發(fā)現，持有這種觀(guān)點(diǎn)的不乏其人，稻盛和夫就是其中之一，而歐美國家也有許多研究者和管理者在討伐績(jì)效主義產(chǎn)生的問(wèn)題。那么，“績(jì)效主義”到底造成了哪些問(wèn)題呢？
“績(jì)效主義”關(guān)鍵的假設前提是：所有的績(jì)效都能夠得到清晰的量化評估；將績(jì)效考核結果和獎懲嚴密掛鉤能夠刺激員工按照期望的方向前進(jìn)。如果所有的組織績(jì)效和員工績(jì)效都如“1+1=2”那樣清晰、容易評估的話(huà)，“績(jì)效主義”的確是一種易于執行、減少爭議、提高公平性的管理理念和工具。但是事實(shí)卻并非如此！在實(shí)踐中，“績(jì)效主義”以高強度、單一的外在刺激（報酬）替代了員工的內在動(dòng)力，否定了企業(yè)文化的參與價(jià)值，最終導致員工只重視個(gè)體的績(jì)效指標，忽略了堅守責任的心理支撐。在此過(guò)程中，員工學(xué)會(huì )的是算計，喪失的則是責任和激情；員工更加“專(zhuān)注于”個(gè)體的利益，淡漠了對組織和團隊的承諾和忠誠；員工更容易以自身的績(jì)效指標為界“畫(huà)地為牢”，團隊協(xié)作精神因此大大削弱。另外，由于績(jì)效具有非常顯著(zhù)的隱性特征，大大增加了績(jì)效管理的復雜程度，從而加大了“績(jì)效主義”帶來(lái)危害的可能性。
那么，績(jì)效管理真的能推動(dòng)企業(yè)的績(jì)效嗎？所有管理者都期望獲得確切的答案。許多研究者試圖通過(guò)實(shí)證研究去尋找答案，但結果卻是令人失望的：績(jì)效管理和績(jì)效之間的因果關(guān)系是模糊的！原因何在？
績(jì)效具有隱性特征
績(jì)效的隱性特征在很大程度上增加了績(jì)效管理的難度，也大大影響了績(jì)效管理的效果。這種隱性特征主要體現在兩個(gè)方面：一是績(jì)效并不總是清晰明確、容易識別和容易衡量的，二是績(jì)效的實(shí)現過(guò)程是一個(gè)“大黑箱”。
并不是所有的績(jì)效都能夠輕易識別和衡量，哪些是我們應該重點(diǎn)關(guān)注的績(jì)效領(lǐng)域通常也并不清晰。從邏輯上說(shuō)，我們需要重點(diǎn)關(guān)注那些企業(yè)戰略的成功關(guān)鍵因素，并將其結合每個(gè)部門(mén)、每個(gè)職位的具體職責進(jìn)行分解并考核，也就是所謂的“要什么就考核什么”。但這句話(huà)是一個(gè)看似合理的謬論！“戰略成功的關(guān)鍵驅動(dòng)因素到底是什么”這個(gè)問(wèn)題并不容易回答。我們現在關(guān)注的可能并非是重要的。例如，實(shí)現企業(yè)的盈利應該靠擴大市場(chǎng)份額、靠規模制勝還是應該靠對市場(chǎng)進(jìn)行精耕細作、提高單位產(chǎn)品的附加價(jià)值呢？這些都必須基于對市場(chǎng)的深入研究和判斷，我們的直覺(jué)選擇未必是正確的。而且，那些真正特別重要的績(jì)效部分反倒不容易進(jìn)行準確的衡量。例如，管理實(shí)踐中幾乎有一個(gè)共識：敬業(yè)的員工更能產(chǎn)生持續的高績(jì)效。但是“敬業(yè)”本身卻很難進(jìn)行衡量。另外，還有一個(gè)特別重要的常見(jiàn)問(wèn)題，我們在績(jì)效管理中主要關(guān)注縱向層次的績(jì)效，但真正推動(dòng)產(chǎn)生績(jì)效的流程以及流程中部門(mén)或個(gè)體之間的界面卻很容易被忽略。例如，對于企業(yè)而言，真正重要的是由研發(fā)、生產(chǎn)、采購、物流、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、客戶(hù)服務(wù)、后勤支持等職能共同支撐的流程績(jì)效，也就是說(shuō)某一產(chǎn)品在“穿越”這些流程環(huán)節之后真正能夠產(chǎn)生期望的績(jì)效結果，但是在績(jì)效管理實(shí)踐中，我們更容易分割地關(guān)注每一個(gè)縱向部門(mén)的績(jì)效，最后導致的結果可能是每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工都不錯地完成了指標，但是企業(yè)的整體流程績(jì)效卻是虧損的。
績(jì)效的實(shí)現猶如一個(gè)復雜的“黑箱”，企業(yè)績(jì)效實(shí)現過(guò)程會(huì )受到內外部復雜因素的綜合影響。即使在組織內部，績(jì)效管理也不一定是影響績(jì)效實(shí)現的主要管理因素。管理培訓中經(jīng)常被問(wèn)到的問(wèn)題：“推動(dòng)員工績(jì)效和企業(yè)績(jì)效的主要內部管理因素有哪些？”得到的答案大體一致：在企業(yè)中，推動(dòng)員工績(jì)效和企業(yè)績(jì)效的主要管理因素是領(lǐng)導力、企業(yè)文化、企業(yè)戰略、人職匹配和績(jì)效激勵等。從這些粗略的調查中，我們很容易發(fā)現，在推動(dòng)績(jì)效實(shí)現的管理因素中，績(jì)效管理只是因素之一而已，甚至都不是最主要的因素。但是，現在的輿論把所有關(guān)于績(jì)效不佳問(wèn)題的原因都指向了“績(jì)效管理”，甚至還以“績(jì)效主義”來(lái)為績(jì)效管理帶來(lái)的問(wèn)題定格。這顯然是一種過(guò)于武斷的結論！不管是索尼公司的“電池”問(wèn)題還是萬(wàn)科的“裝修”事故，原因都是多方面的，績(jì)效實(shí)現是一個(gè)復雜的“黑箱”，不應該簡(jiǎn)單歸類(lèi)為是“績(jì)效主義”犯的錯。
績(jì)效和激勵之間關(guān)系模糊或者非一致
績(jì)效管理和績(jì)效之間何以關(guān)系模糊？還有一個(gè)非常關(guān)鍵的原因：績(jì)效和激勵之間的一致性很難保證�？�(jì)效和激勵之間的一致性是績(jì)效管理體系行之有效的重要假設前提。也就是有的管理學(xué)者所說(shuō)的，“要什么就激勵什么！”為什么績(jì)效和激勵之間的一致性很難保證呢？一是績(jì)效內容通常包含較多的方面，很難和薪酬激勵內容保持對應關(guān)系；二是薪酬激勵需要服務(wù)于多重目標，如員工保障、組織公平、績(jì)效、薪酬成本控制等，通常無(wú)法隨著(zhù)績(jì)效變化而進(jìn)行經(jīng)常性的變化和調整；三是員工的激勵內容需求是存在差異的，但出于管理的可行性考慮，企業(yè)薪酬激勵體系的個(gè)性化程度卻非常有限；四是績(jì)效和激勵之間并不是直接的因果關(guān)系，激勵必須通過(guò)影響員工的心理和行為再影響績(jì)效，但是員工對待激勵的心理和行為反應是一個(gè)模糊和不確定的過(guò)程。由于績(jì)效和激勵之間關(guān)系的模糊和非一致性，往往導致企業(yè)評估了正確的績(jì)效，但員工可能沒(méi)有得到正確的激勵，因而產(chǎn)生負面影響甚至是逆向選擇，即“看激勵下菜碟”的行為。
工具科學(xué)無(wú)法跨越人性
“績(jì)效主義”將組織內每一個(gè)人的切身利益和績(jì)效緊緊地捆綁在一起，因而，人性因素的影響在這一過(guò)程中就體現得更加明顯，于是就非常容易出現許多扭曲的行為。在績(jì)效管理的實(shí)踐中，我們經(jīng)�？吹椒N種由于人的原因造成的問(wèn)題，例如，在確定績(jì)效指標時(shí)進(jìn)行的無(wú)休止的博弈、對確定好的績(jì)效指標進(jìn)行舍小保大、績(jì)效評估時(shí)刻意偏袒或者報復、對較差的客觀(guān)績(jì)效結果辯解推卸責任等等。于是，許多企業(yè)期望通過(guò)設計和執行更加精細的績(jì)效管理系統能夠把這些問(wèn)題都統統解決掉是一個(gè)美好的幻想。工具理性是有邊界的，工具科學(xué)不可能跨越人性！在組織內，約束人的行為有兩個(gè)主要因素：制度和文化�！肮玛幉簧�，獨陽(yáng)不長(cháng)！”這是一個(gè)顯而易見(jiàn)但卻經(jīng)常被忽略的道理。許多績(jì)效問(wèn)題的答案在績(jì)效管理系統之外，應該從績(jì)效文化乃至企業(yè)文化上去尋找解決之道。
總之，績(jì)效實(shí)現是一個(gè)復雜的“黑箱”，除了企業(yè)外部因素會(huì )產(chǎn)生明顯的影響之外，在企業(yè)內部，領(lǐng)導力、企業(yè)文化、績(jì)效激勵、人職匹配等都是績(jì)效實(shí)現的關(guān)鍵影響因素。正如許多學(xué)者和實(shí)踐者共同體會(huì )的那樣，績(jì)效實(shí)現“三分靠考核，七分靠管理”，單獨依賴(lài)或者歸責于績(jì)效管理都是不合理、不可行的。
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