民營(yíng)企業(yè)的快速發(fā)展，除了外部環(huán)境的支持外，與企業(yè)家本人的能力也密不可分。尤其是在初始階段，企業(yè)的成長(cháng)主要是依靠企業(yè)家敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)抓住機遇，成長(cháng)和管理主要依靠企業(yè)家的個(gè)人威信和聰敏才智。

　　但企業(yè)擴張到一定階段后，發(fā)展的勢頭逐漸緩慢了下來(lái)，企業(yè)家對發(fā)展形勢并不滿(mǎn)意，希望能繼續以往的輝煌，往往會(huì )要求員工無(wú)條件服從公司的規定，為公司做奉獻。而一般員工已經(jīng)對長(cháng)期存在的不公平、不透明現象，加班，薪酬等問(wèn)題存在不滿(mǎn)。

　　

　　很多企業(yè)希望通過(guò)文化建設，從思想上解決員工對公司的發(fā)展認同。但他們往往忽略了一個(gè)問(wèn)題：系統且配套的制度才能形成機制，堅持貫徹落實(shí)，深入人心的機制才能沉淀成文化。文化絕不是僅僅依靠教育、宣傳就可以落實(shí)的。企業(yè)首先要思考企業(yè)和員工各自需要什么，然后搭建良好的管理機制，通過(guò)機制提高員工的效率，從而實(shí)現公司的效益。

　　

　　企業(yè)要研究員工需要什么？

　　

　　中國的經(jīng)濟發(fā)展非�？�，環(huán)境變化也非�？�，企業(yè)面對的很多問(wèn)題都是新問(wèn)題，沒(méi)有歷史經(jīng)驗可以借鑒。但縱觀(guān)歐美國家20世紀的企業(yè)發(fā)展歷程，我們會(huì )發(fā)現一個(gè)現象：在20世紀的前30年以及更早的19世紀，歐美國家的企業(yè)是依靠“秒表科學(xué)”、“流水線(xiàn)”、“組織結構”等把人當成機器來(lái)看待，通過(guò)提高人的工作量來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，以擴大公司規模，這跟國內的很多發(fā)展初始階段企業(yè)類(lèi)似。但單純地依靠“管”員工來(lái)發(fā)展企業(yè)，已經(jīng)成為管理瓶頸。

　　

　　隨后歐美國家的企業(yè)開(kāi)始研究“人”的問(wèn)題，研究成果的核心是：人是任何活動(dòng)的核心。因此，需要讓人來(lái)承擔更大的責任。要改變“許多人告訴我，我應該做什么以及我應該怎樣去做，但很少有人了解我想做什么”的情況，要意識到“領(lǐng)導意味著(zhù)使被領(lǐng)導者得到自由”。

　　

　　這樣的借鑒，對國內很多企業(yè)都有參考價(jià)值。實(shí)際上，國內很多企業(yè)也開(kāi)始意識到員工的重要性：一方面，注重研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)，通過(guò)增加創(chuàng )新來(lái)提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)附加值；另一方面，降低勞動(dòng)強度，給員工增加收入，組織旅游、拓展訓練，文化建設等，都在企業(yè)內開(kāi)始推行。但真正的效果仍然有限。很多企業(yè)在處理人的問(wèn)題時(shí)，忽視了人的復雜性，其中包括忽視了員工不同層面的需求：

　　

　　對于基層員工，可以是基于財富分享的關(guān)系。

　　

　　中國還是發(fā)展中國家，物質(zhì)基礎還比較弱。公司的基層員工與企業(yè)的關(guān)系主要是經(jīng)濟關(guān)系，員工很重視收入的多少。因此通過(guò)漲工資、增加福利可以解決絕大多數基層員工的問(wèn)題。

　　

　　對于中層經(jīng)理，必須考慮能力分享的關(guān)系。

　　

　　中層經(jīng)理已經(jīng)不僅僅是著(zhù)眼于收入，還期望能與企業(yè)共同成長(cháng)、共同發(fā)展，期望被重視，需要授權，需要參與。

　　

　　對于高級經(jīng)理，必須考慮價(jià)值觀(guān)層面的關(guān)系。

　　

　　高級經(jīng)理，是企業(yè)的實(shí)際掌舵層，期望全面參與到企業(yè)的事業(yè)中，是要對企業(yè)的愿景價(jià)值達成共識。

　　

　　目前很多國內企業(yè)對員工需求的管理，往往單純地依靠漲工資的手段。這只是滿(mǎn)足了基層員工的要求，沒(méi)有滿(mǎn)足中高層的要求，其效果也就不言自明。企業(yè)的中高層是期望能融入到企業(yè)的核心管理中去，期望被授權。但企業(yè)家往往會(huì )有擔心，不能完全相信這些職業(yè)經(jīng)理人。如果我們能研究下國內大多數民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷程，也就不難理解為什么會(huì )出現這樣的現象了。

　　

　　企業(yè)初創(chuàng )的情景是怎樣的呢？創(chuàng )始人看準了一個(gè)市場(chǎng)機會(huì )，籌措了一筆起點(diǎn)基金，與家庭、同鄉、校友、朋友等一拍即合，大家圍繞著(zhù)創(chuàng )始人，不計報酬，沒(méi)日沒(méi)夜地奮斗，把企業(yè)逐步創(chuàng )建并發(fā)展起來(lái)。這些“熟人”在企業(yè)發(fā)展初期，溝通成本底，自覺(jué)性強，方向明確，能夠為企業(yè)的發(fā)展做出大貢獻。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，也會(huì )引進(jìn)“生人”加入，但企業(yè)本質(zhì)仍是“熟人”管理。

　　

　　很多企業(yè)的銷(xiāo)售經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理的人員構成，也反映了這一現象：銷(xiāo)售經(jīng)理可以靠提成、直接監督等手段來(lái)管理，不是老板的親信也沒(méi)有什么可擔心的，真金白銀賺回來(lái)是硬道理，即使有桌面下的交易也無(wú)礙大局。而負責品牌建設的市場(chǎng)部門(mén)，因為是花錢(qián)的部門(mén)，而且很難通過(guò)硬性的指標進(jìn)行評估，錢(qián)花得好壞很大程度上靠的是對老板的忠誠，所以安排的往往是老板的小圈子之內、自己信的過(guò)的所謂“自己人”。

　　

　　這種安排導致了兩種結果：一個(gè)是自己人畢竟有限。企業(yè)到了一定規模就沒(méi)有能力進(jìn)行大規模、全方位、多地點(diǎn)、長(cháng)期的品牌建設計劃；另外一個(gè)是自己人為了不讓老板產(chǎn)生疑心，花錢(qián)的時(shí)候一般傾向于保守，容易貽誤品牌建設的時(shí)機�？梢赃@么說(shuō)，熟人管理成就了企業(yè)，同時(shí)也制約了企業(yè)的繼續發(fā)展。

　　

　　企業(yè)怎樣突破熟人管理的瓶頸？

　　

　　企業(yè)要滿(mǎn)足員工的需求，尤其是中高層的需求，首要的是必須突破熟人管理，要從管理人發(fā)展到管理組織。

　　

　　在國內傳統商業(yè)管理中，一個(gè)基本的管理邏輯是：管理就是對于“人”的管理，而不是對于“組織”的管理。當從“人”這個(gè)起點(diǎn)出發(fā)后，企業(yè)所關(guān)心的問(wèn)題就成為了具體的某個(gè)人，就成了品德修養、人際關(guān)系、協(xié)調能力等管理問(wèn)題。管理必然會(huì )走向因人不同而區別對待的熟人管理。國內很多企業(yè)也有嚴格的制度，但究竟是否執行或者何時(shí)執行，則完全取決于個(gè)人，總裁會(huì )因人而異，本質(zhì)還是熟人管理。

　　

　　為什么會(huì )有熟人管理，是因為熟悉，對熟人的信任。如果能在企業(yè)內建立廣泛的信任，大家都是熟人，也就無(wú)所謂熟人和生人了。但要信任每一個(gè)人，這個(gè)難度更大，是一條很漫長(cháng)的路，在這條路沒(méi)有走到目標前，需要建立的是對制度的信任，通過(guò)信任制度，在制度的約束下信任任何人。

　　

　　但這也不意味著(zhù)企業(yè)行為唯制度論。企業(yè)需要的是一種尊重制度的內在精神，按照制度內在邏輯去現場(chǎng)發(fā)揮，做決定的能力。而不是一天到晚看制度手冊上怎么寫(xiě)。要防備從熟人管理又走到一個(gè)極端：軍事化管理。

　　

　　企業(yè)感覺(jué)單純依靠熟人不夠了，引進(jìn)了大量生人，又擔心生人損害企業(yè)利益，于是很多企業(yè)就借助軍事化控制加洗腦式宣傳，把員工訓練得沒(méi)有額外思想，象工蟻一樣完全聽(tīng)指揮。筆者曾經(jīng)接觸過(guò)類(lèi)似的一些企業(yè)，企業(yè)門(mén)口樹(shù)著(zhù)創(chuàng )始人的雕像，創(chuàng )始人的話(huà)被做成語(yǔ)錄在公司內懸掛，所有人都必須背熟。某集團的高級副總裁抱怨，“我只是被老板高薪請來(lái)鼓掌的”。這類(lèi)企業(yè)的發(fā)展嚴重依靠老板本人，不會(huì )有反對的聲音，公司老板的錯誤不會(huì )被糾正，而企業(yè)也留不住真正有能力的高級經(jīng)理人。公司老板身邊只有執行者和鼓掌者，老板每天都在思考會(huì )不會(huì )犯錯，壓力非常大。這實(shí)際上已經(jīng)不是管理組織，而是獨裁管理。

　　

　　管理組織，是基于對制度本質(zhì)的尊重。國內各個(gè)企業(yè)的總裁和老板需要知道這樣一個(gè)基本事實(shí)：現代企業(yè)的管理活動(dòng)，并不是基于人的信任，而是基于組織的信任；現代企業(yè)之間的合作，并不是人與人之間的熟人信任，而是基于組織與組織之間的制度信任。

　　

　　對知識型員工的管理

　　

　　國際管理大師德魯克先生早在上個(gè)世紀的60年代就提出，在21世紀，知識員工將全面崛起，對知識型員工的管理將成為新的管理難題。

　　

　　知識型員工，最初是指那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。最初主要指的是各層管理者，或專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，如會(huì )計師、律師、心理咨詢(xún)師等。而在今天，知識型員工實(shí)際上已經(jīng)涵蓋了大多數白領(lǐng)，常見(jiàn)的公司技術(shù)人員、財務(wù)人員、人力資源人員，甚至是銷(xiāo)售人員，都已經(jīng)被劃入了知識員工的行列。知識型員工所擁有的知識，是具有高度移動(dòng)性的生產(chǎn)資料，因此知識員工往往具有較高的流動(dòng)性和較強的自信心。

　　

　　國內的民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過(guò)30多年快速發(fā)展，企業(yè)同樣面臨著(zhù)如何管理新形式下的知識型員工的問(wèn)題。知識型員工的工作方式和衡量標準，與體力勞動(dòng)者有很大不同，而國內很多企業(yè)往往是從來(lái)料加工、OEM等體力勞動(dòng)發(fā)展起來(lái)的，管理習慣更適合對體力勞動(dòng)者的管理，如果對知識型工作者采取同樣的管理方式，譬如命令、服從、考核、執行等，管理效果往往很差。

　　

　　知識型員工有知識、有思想、有個(gè)性，智商、情商、膽商一個(gè)都不少，需求也相對比較復雜。有些想法和意見(jiàn)不會(huì )直接表達，而是希望管理者去“悟”，一旦得不到相應的回饋和適合他的工作安排（排除其他各種復雜的主客觀(guān)因素在外），就會(huì )思想失落，甚至不得不選擇離開(kāi)。因此對知識型員工的管理，需要的更多的是授權而不是控制，如果保持開(kāi)放的心態(tài)，尊重知識型員工在專(zhuān)業(yè)方面的話(huà)語(yǔ)權，用最終的價(jià)值目標來(lái)衡量他們的績(jì)效，變他律為自律，采用授權的工作方式，在他需要的方面進(jìn)行指導和輔助，將他們的價(jià)值觀(guān)導入公司的價(jià)值觀(guān)體系，這才是解決問(wèn)題之道。

　　

　　企業(yè)的發(fā)展，如果地基不牢，越發(fā)展會(huì )越危險。企業(yè)必須搭建一個(gè)穩定的管理機制，從老板到基層員工都在這個(gè)機制下工作，并持續地完善機制，企業(yè)才有可能實(shí)現再一次的業(yè)務(wù)突破。

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