未來(lái)企業(yè)惟一持久的競爭優(yōu)勢是什么？就是具備比競爭對手更快速學(xué)習和創(chuàng )新的能力！因此，企業(yè)的核心競爭力已經(jīng)由單純的人才競爭轉向團隊學(xué)習力和創(chuàng )造力的競爭！正是這樣，最近世界名企都在努力培養人才團隊的學(xué)習和創(chuàng )新能力，可謂異曲同工：
IBM－－終身教育
IBM的教育和培訓是企業(yè)文化的重要組成部分，其顯著(zhù)的特點(diǎn)有點(diǎn)像孔子提倡的“有教無(wú)類(lèi)”：不論是現行在職人員，還是臨近退休的職工，甚至連已經(jīng)離開(kāi)公司的人員也都作為教育對象。對于臨近退休的職工或是已離開(kāi)公司的職工，所進(jìn)行的教育主要是一般品格修養方面的教育，而不是人事管理、工程技術(shù)或加強銷(xiāo)售方面的教育。這樣做的目的是為了提高這些作為IBM的職工或作為曾在IBM工作過(guò)的職工所必須具備的教養和知識。IBM希望這些離了休的員工或者離職了
的職工，無(wú)論走到哪兒，都能以他們出色的風(fēng)采、才能、氣質(zhì)得到這樣的口碑：“此人不愧曾是IBM的人，各方面都很能干” 。
微軟－－邊干邊學(xué)和言傳身教
在微軟，新雇員（如開(kāi)發(fā)員）通過(guò)“試錯法”來(lái)學(xué)習。在頭幾天里，新員工被安排與經(jīng)理們以及來(lái)自其他專(zhuān)業(yè)部門(mén)的高級人員見(jiàn)面，在聽(tīng)完有關(guān)開(kāi)發(fā)周期的一個(gè)方向性簡(jiǎn)介后，開(kāi)發(fā)經(jīng)理即派給新員工一個(gè)單獨的任務(wù)，或者讓新員工與特性小組一起工作。在這個(gè)過(guò)程中，允許新員工犯錯誤，并由最好的專(zhuān)家來(lái)檢查，糾正錯誤，指導新員工進(jìn)步。新員工在邊干邊學(xué)和不斷糾正錯誤的過(guò)程中接受良好的培訓。會(huì )就來(lái)了”。對于老員工，微軟鼓勵他們不斷地進(jìn)行知識更新和創(chuàng )新
。比爾.蓋茨曾經(jīng)不止一次的對微軟的軟件開(kāi)發(fā)人員說(shuō)：“現在的軟件平臺、開(kāi)發(fā)工具甚至操作系統的變化確實(shí)太大了，對于我們來(lái)說(shuō)，是變化快于計劃，再過(guò)四五年，現在的每句程序指令都得淘汰”。比爾?蓋茨還告誡訴他的微軟，要時(shí)刻懷有“距離破產(chǎn)只有18個(gè)月”的危機感”。
摩托羅拉－－百年樹(shù)人
摩托羅拉公司在加強員工培養的同時(shí)，還十分重視對公司以外人員的培訓。在中國華東地區，公司為南京郵電學(xué)院學(xué)生開(kāi)設教學(xué)課程，通過(guò)這種方式，發(fā)現有潛力成為公司雇員的人才。另外，公司還在中國內地的不少中小學(xué)校和大學(xué)中設立了各種類(lèi)型數額不菲的獎學(xué)金，專(zhuān)門(mén)用來(lái)扶持獎掖那些品學(xué)兼優(yōu)的學(xué)子。許多青少年學(xué)子正是從接受摩托羅拉的培訓和企業(yè)文化熏陶中逐漸對公司產(chǎn)生認識和認同，為將來(lái)效力摩托羅拉，實(shí)現自己的職業(yè)抱負奠定堅實(shí)的思想和知識技能準備。
豐田公司－－崗位輪換培訓
日本豐田公司對于崗位一線(xiàn)工人采用工作輪調的方式培養和訓練多功能作業(yè)員，提高工人的全面操作能力。通過(guò)工作輪換的方式，使一些資深的技術(shù)工人和生產(chǎn)骨干把自己的所有技能和知識傳授給年輕人。對各級管理人員，豐田采取5年調換一次工作的方式進(jìn)行重點(diǎn)培養。每年1月1日進(jìn)行組織變更，調換的幅度在5%左右，調換的工作一般以本單位相關(guān)部門(mén)為目標。對于個(gè)人來(lái)說(shuō)，通過(guò)幾年的輪換崗位，有利于成為一名全面的管理人才、業(yè)務(wù)多面手。短期看，轉崗有個(gè)熟悉操作的適應過(guò)程，可導致生產(chǎn)效率的降低，但從長(cháng)期看卻是有百利無(wú)一害。因為員工經(jīng)數次崗位變動(dòng)后，已掌握了整個(gè)生產(chǎn)流程的操作，熟悉了每道工序的操作規則。同時(shí)，經(jīng)常有秩序地輪崗可對員工造成適當壓力，能有效發(fā)揮其工作潛能和積極性，使整個(gè)企業(yè)保持生機勃勃、蒸蒸日上的積極態(tài)勢。
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