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從不同績(jì)效管理的理念和模式特點(diǎn)中可以發(fā)現，如果以好的企業(yè)管理為歸祉，績(jì)效管理有多重路徑，所謂條條大道通羅馬。但從國內企業(yè)的績(jì)效管理現狀來(lái)看，大多數企業(yè)的績(jì)效管理是有問(wèn)題的，表現之一是片面化，即以歐美或港臺模式為導向，對不乏做得很好但屬于土生土長(cháng)的中小企業(yè)，以及傳統的管理思想和文化都缺乏認知，更加沒(méi)有很好地實(shí)踐；表現之二是“左傾”，所謂過(guò)猶不及�，F在不乏企業(yè)過(guò)于教條地實(shí)施科學(xué)管理、職業(yè)化那一套，由此導致企業(yè)管理冰冷僵化、有制度少人性，合法但不合情理。
如果把職場(chǎng)人比喻為魚(yú)，60、70后可能比80、90后的職場(chǎng)人有著(zhù)更強的適應性或忍耐力，即便泥沙俱下、環(huán)境渾濁也依然能夠頑強地生存，活命的意志力非常頑強，但是后者因為先天的培養環(huán)境已經(jīng)不同，其生存環(huán)境也許可以忍受工業(yè)化學(xué)廢棄物的排泄，但卻未必能夠瞬間適應泥沙俱下的環(huán)境惡化，當其死亡頻頻出現，其生命力和生命意志的脆弱面也尤為凸顯。
近期頻頻發(fā)生80、90后職場(chǎng)人跳樓事件，原因自然和這個(gè)人群的特點(diǎn)有關(guān)，但從企業(yè)管理本身找原因的話(huà)，發(fā)生這類(lèi)事件的企業(yè)，其績(jì)效管理的導向多半存在上述兩大績(jì)效管理問(wèn)題。以富士康的績(jì)效管理為例，作為一家典型的臺資代工企業(yè)，無(wú)論是如媒體報道其管理有“軍隊文化”特色，還是未能很好地將臺灣本土傳統文化移植過(guò)來(lái)，再或將科學(xué)管理的那一套使用過(guò)度，抑或除以上三種因素的綜合外還有管理所不能左右的因素，包括企業(yè)規模過(guò)大管理難以細致入微、處于產(chǎn)業(yè)鏈下游利潤嚴格受擠壓只能壓榨人工（如提升勞動(dòng)強度、延長(cháng)勞動(dòng)時(shí)間、克扣績(jì)效獎勵以壓縮人工成本）、流水線(xiàn)生產(chǎn)勞動(dòng)的客觀(guān)要求決定等等，都是上述問(wèn)題的典型表現。
對于富士康這類(lèi)企業(yè)，要解決管理的問(wèn)題，首先要談的不是解決辦法，而是管理者是否意識到存在管理問(wèn)題這之后才是深度分析具體管理問(wèn)題的所在并對癥下藥。藥方有的可能是中藥性質(zhì)，有的可能是西藥性質(zhì)，前者重在治本但療效見(jiàn)緩，需要持之以恒的耐力以及“他山之石可以攻玉”的智慧，而并非簡(jiǎn)單地“頭痛醫頭腳痛醫腳”；后者治標不治本，但是見(jiàn)效快，能夠很好地阻止病情惡化和病毒擴散。
就富士康來(lái)講，其內部已經(jīng)接納了不少西醫的方子，包括建立愛(ài)心援助小組、熱線(xiàn)以及出臺各類(lèi)文件、政策，從實(shí)際效果來(lái)看應該有所作用但是療效并不顯著(zhù)。而治本性質(zhì)的中藥方目前似乎還尚未踐行，諸如加速轉型、升級或者廠(chǎng)區搬遷至內陸、東南亞經(jīng)濟欠發(fā)達地區等，因為這些辦法確實(shí)非一日之功就可以實(shí)現。
其實(shí)所有的藥方都遺漏了這樣的思路，便是轉換學(xué)習對象和模式，并向全面和均衡的管理模式轉向，在理念和實(shí)踐上防止繼續片面和偏激。以富士康的績(jì)效管理轉向為例，無(wú)疑需要加大力度和加快速度改變其績(jì)效管理導向，至于具體該如何轉、向哪里轉，筆者在此援引幾家家電和電池制造企業(yè)的例子來(lái)回答。
績(jì)效轉向，功夫在詩(shī)外
某民營(yíng)電池制造企業(yè)A的績(jì)效管理也面臨“向左走還是向右走”的問(wèn)題，此前效法的對象也是英美模式，績(jì)效管理體系從表面看來(lái)非�？茖W(xué)、完備、復雜，流程、文檔不計其數，但現實(shí)結果是：績(jì)效管理不過(guò)是認認真真走形式，因為績(jì)效考評的結果往往因人情等最終毫無(wú)用處，而且，在管理規模越來(lái)越大的同時(shí)，人員的流動(dòng)率越來(lái)越高，管理則越來(lái)越?jīng)]有辦法。
為了改變這一現狀并希望從多方著(zhù)力改變管理等問(wèn)題，A企業(yè)派出了包括人力資源部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部、工程部等多部門(mén)管理者前往某日資家電制造企業(yè) B和電池企業(yè)C參觀(guān)學(xué)習，并讓一行人歸來(lái)后撰文報告此行的學(xué)習收獲。因為作為同行的C企業(yè)，確實(shí)是用更小的土地面積、更高的空間利用率、更好的自動(dòng)化和流程水準，實(shí)現了更可觀(guān)的利潤、更低的人員流動(dòng)率。
在眾多的匯報中，大家歸納出了這樣的共識，那就是B、C企業(yè)的管理理念落實(shí)在細節化的行為之中，并且從廠(chǎng)房設計、原料采購、機械設備等多方面保證高效、安全、低成本，而不是像中國大多數企業(yè)的做法，重質(zhì)量、抓效益、安全生產(chǎn)、以人為本等等宣傳多于實(shí)踐，且成本意識根本沒(méi)有在企業(yè)建立之初細化到各個(gè)環(huán)節，更極少利用相關(guān)環(huán)節的關(guān)聯(lián)性降低損耗，多半是將節約成本的重任全部壓在使用人工以及具體的生產(chǎn)、銷(xiāo)售環(huán)節，由此讓企業(yè)的管理尤其是績(jì)效管理難度加大。
另有一家意大利在華的電池企業(yè)D，也和A企業(yè)是同行，與后者在人力配備上需要龐大的服務(wù)和人員維護隊伍不同，D企業(yè)只用很少的人就解決了和A企業(yè)同類(lèi)型的問(wèn)題。原因在于D企業(yè)的市場(chǎng)定位是銀行客戶(hù)，這類(lèi)企業(yè)使用電池的頻率相對要低得多，因此產(chǎn)品的故障率也很低，但A企業(yè)的產(chǎn)品面向的是電信運營(yíng)商這類(lèi)電池使用率很高的企業(yè)，這類(lèi)企業(yè)因為使用產(chǎn)品的環(huán)境多在室外，尤其是偏遠山區，因此對產(chǎn)品的質(zhì)量要求非常高但故障率也很高，因此A企業(yè)必須配備相應的人員跟蹤服務(wù)。
更讓A企業(yè)無(wú)奈的是，D企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)換取的利潤額遠高于自己，因為D企業(yè)的產(chǎn)品和市場(chǎng)搶占了戰略性的高端市場(chǎng)，而A企業(yè)占據的是普遍性的非高端市場(chǎng)。如果A要搶占D的市場(chǎng)份額，無(wú)疑需要做戰略轉型和產(chǎn)業(yè)升級，但這卻并非一蹴而就或者任誰(shuí)都可以的事。
