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| 在生物進(jìn)化過(guò)程中，只有那些最適合于周?chē)h(huán)境的生物才能生存下來(lái)，其他的都被淘汰了。 提出者：“進(jìn)化論之父”達爾文 點(diǎn)評：最適者才能生存。 “優(yōu)勝劣汰、適者生存”是生物學(xué)家達爾文經(jīng)過(guò)多年的苦心鉆研得出來(lái)的重大研究成果。它的本意是講不能適應競爭進(jìn)化的物種會(huì )遭到無(wú)情的淘汰，但幾乎是從理論一出世，它就被引入來(lái)解釋各種社會(huì )現象，經(jīng)濟領(lǐng)域尤其是如此。商場(chǎng)如戰場(chǎng)，在這無(wú)休止的廝殺當中，你要想生存下來(lái)，你就必須學(xué)會(huì )適應你周?chē)沫h(huán)境，找到適合自己的生存法門(mén)。 1997年，在英國蟄伏了20多年的工黨終于在大選中擊敗對手，成功地組織起了新一屆內閣。人們在為工黨祝賀之余，不禁向新任首相布萊爾提出了這樣的問(wèn)題：工黨為什么在野了這么長(cháng)一段時(shí)間？布萊爾很干脆地給出了答案：“很簡(jiǎn)單，世界變了，而工黨卻沒(méi)變�！币粋�(gè)政黨是如此，一個(gè)企業(yè)也是如此。 每個(gè)企業(yè)都希望生存，但企業(yè)是需要在成長(cháng)中生存的，這種成長(cháng)包含了企業(yè)規模的擴大和企業(yè)競爭力的增強等因素。由于企業(yè)是個(gè)生存于社會(huì )環(huán)境之中的組織，做大和做強是企業(yè)目標的外在形式，但不是企業(yè)成長(cháng)的終極目標。在實(shí)踐中，世界上最終生存下來(lái)的企業(yè)既不是最“大”的企業(yè)，更不是所謂最“強”的企業(yè)，而是那些“適應”了社會(huì )的企業(yè)。在關(guān)乎生存問(wèn)題上，企業(yè)的“大”與“強”是相對的，適應則是絕對的。所以，要想生存，必先適應。 海爾集團的張瑞敏曾說(shuō)過(guò)：“對我們來(lái)說(shuō)，日本、美國等的管理方法先進(jìn)，我們應該學(xué)習。但是在實(shí)踐中，我們不可照搬。中國有中國的國情，它要求我們在學(xué)習的基礎上不斷去探索，從而形成適合自己的東西�！闭怯辛诉@樣的認識，海爾才在張瑞敏的帶領(lǐng)之下走出了一條在中國家電行業(yè)的成功之路。 同樣，格蘭仕從一家羽絨制品廠(chǎng)，發(fā)展成為全球微波爐超級“巨無(wú)霸”，也是適應了國際國內市場(chǎng)發(fā)展需求的結果。 1992年6月，梁慶德改組成立了廣東格蘭仕企業(yè)（集團）公司。1991年，他在其羽絨制品在國內市場(chǎng)打開(kāi)銷(xiāo)路之時(shí)，看到了國內羽絨制品市場(chǎng)的前景非常有限，于是決定尋找新的突破口，為此進(jìn)行了一年多的市場(chǎng)調研。 經(jīng)過(guò)調查他發(fā)現，在當時(shí)眾多的家電產(chǎn)品中，惟有微波爐備受冷遇，而且品牌也多為外國品牌，市場(chǎng)容量非常有限（約為50萬(wàn)臺）。而且微波爐放在家中只是一個(gè)擺設或被當成奢侈品，使用率很低。絕大多數人沒(méi)有接受該產(chǎn)品，只當成可有可無(wú)的擺設，有些人根本沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)，加上價(jià)格較貴，因此，許多行家當時(shí)并不看好該產(chǎn)品。但經(jīng)過(guò)仔細的分析，梁先生決定賣(mài)掉羽絨生產(chǎn)線(xiàn)，向微波爐生產(chǎn)線(xiàn)轉產(chǎn)。 梁慶德先是抓住了當時(shí)世界輕紡加工業(yè)開(kāi)始從韓國、馬來(lái)西亞和新加坡向中國分流的時(shí)機，建起了毛紡織和羽絨加工廠(chǎng)。接著(zhù)又抓住了20世紀90年代初世界家電產(chǎn)業(yè)供應鏈網(wǎng)絡(luò )開(kāi)始向中國轉移的機會(huì )，做起了微波爐。事實(shí)證明，他的這種視市場(chǎng)而動(dòng)的產(chǎn)業(yè)策略成功了。到現在，格蘭仕的主導產(chǎn)品占全球市場(chǎng)35%的份額，并且連續三年做到全國第一名（70%的市場(chǎng)份額），六年做到了全球第一名。 格蘭仕的實(shí)踐，本質(zhì)上講已追尋到了一條中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟與世界接軌的通道，盡管這肯定不是惟一的出路模式。豐田公司“精益生產(chǎn)模式”的出臺，為我們提供了另一個(gè)適者生存的實(shí)例。 20世紀50年代初，以美國福特汽車(chē)公司為代表的“大規模生產(chǎn)模式”橫掃全球。為學(xué)習“規模經(jīng)濟”的真諦，全世界的企業(yè)家都朝圣般的匯集到美國底特律，再把這種最先進(jìn)的生產(chǎn)模式帶回自己的國家。就是在這樣的情況下，豐田汽車(chē)的創(chuàng )始人豐田英二也來(lái)到底特律。與其他朝圣者不同，他得出的結論是：“大規模生產(chǎn)模式”不適用于日本。后來(lái)，豐田英二和在生產(chǎn)制造方面富有才華的大野耐一創(chuàng )造了“精益生產(chǎn)模式”。我們今天耳熟能詳的“做實(shí)時(shí)化企業(yè)”、“加強供應鏈管理”、“實(shí)現零庫存”等，最早的思想就是發(fā)源于豐田英二的“精益生產(chǎn)模式”。實(shí)際上，豐田汽車(chē)區別于其他汽車(chē)企業(yè)的，不是生產(chǎn)什么汽車(chē)，而是生產(chǎn)汽車(chē)的方式。正是這種改變了的“福特模式”，使豐田汽車(chē)行銷(xiāo)全球。 好的東西固然美妙，但要適合自己才好。只有理性地分析市場(chǎng)形勢，才能看準市場(chǎng)需求，化先進(jìn)的經(jīng)驗為自己的東西，從而找到自己的生存之道。要是盲目照搬，把別人的經(jīng)驗當教科書(shū)，用他們的“招”來(lái)治自己企業(yè)的“本”。結果怎樣，不證自明。 |
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