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| 成功的公司不會(huì )等待外界的影響來(lái)決定自己的命運，而是始終向前看。 提出者：美國IBM公司前總裁P·羅杰斯 美國俄勒岡大學(xué)商學(xué)院院長(cháng)瑞默斯教授在總結他培養的有成就的工商管理碩士和博士的經(jīng)驗時(shí)說(shuō)：成功人士必須堅持的原則之一，就是對意外要有充分的準備，成功的策略必須對可能出現的問(wèn)題有防備，做到有備無(wú)患。對一個(gè)成功的企業(yè)領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，他不會(huì )讓外界的不利環(huán)境來(lái)決定企業(yè)的命運，而是會(huì )未雨綢繆，進(jìn)行危機管理。即使遭遇了危機，也會(huì )從危機中發(fā)現機會(huì )，使自己的企業(yè)始終昂首向前。中外無(wú)數名企在自己的成長(cháng)過(guò)程里，無(wú)不經(jīng)歷過(guò)大風(fēng)大浪的沖擊。它們之所以能存活下來(lái)，都是得益于自己強大的預防和應付危機的能力。 2003年4月下旬，一位從外地出差回京的摩托羅拉員工出現SARS感染癥狀。摩托羅拉隨后的一系列動(dòng)作，給我們提供了一個(gè)危機管理的樣本。 公司出現SARS感染者之后，摩托羅拉迅速按照危機管理系統制訂出業(yè)務(wù)持續發(fā)展計劃。首先對辦公設施進(jìn)行了徹底的清潔與消毒，暫時(shí)停止使用北亞中心樓內的中央空調系統，并建議多數員工5月6日至11日在家辦公或使用備用的辦公設施，少數員工在樓內辦公。 摩托羅拉公司的危機管理系統及業(yè)務(wù)持續發(fā)展計劃，在關(guān)鍵時(shí)刻保證了公司各項業(yè)務(wù)有序進(jìn)行。公司實(shí)行了“輪班制”，安排員工輪流上班，既降低辦公室的人員密度又保證工作持續進(jìn)行。公司上下充分利用便攜式電腦、高速撥號連接、電視、電話(huà)會(huì )議及其他辦公設施，確保了業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行，成功地克服了SARS所帶來(lái)的困難。 另一方面，摩托羅拉公關(guān)部一點(diǎn)也沒(méi)有閑著(zhù)，不停對外界通報公司狀況，與員工、客戶(hù)和社會(huì )公眾保持坦誠的交流，及時(shí)向媒體及客戶(hù)通報業(yè)務(wù)的發(fā)展情況及公司所采取的相應措施。 摩托羅拉的高明之處，就在于面對“危機”，不但能夠化解其中的“危險”，還能把握住其中的“機會(huì )”。在公司發(fā)現SARS感染者不久之后，摩托羅拉公司總裁兼首席運營(yíng)官麥克·扎菲羅夫斯基就馬上訪(fǎng)問(wèn)了中國，拜見(jiàn)了政府領(lǐng)導人，向中國政府捐贈了大量的抗非典設備、現金和物資，與北京市政府簽署了合作備忘錄，慰問(wèn)了在中國公司的員工，與客戶(hù)見(jiàn)面，同媒體溝通。麥克·扎菲羅夫斯基幾乎展示了一個(gè)處于危機中的公司領(lǐng)導人所必須的全部工作。 摩托羅拉公司的這一系列舉措不僅使自己免遭了SARS危機的影響，而且通過(guò)與政府合作，為自己樹(shù)立了良好的社會(huì )公益形象，對一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是一筆巨大的財富。 與摩托羅拉比較起來(lái)，英特爾公司對危機的應付也毫不遜色。 1994年底，英特爾面臨著(zhù)一個(gè)危機，這個(gè)危機是由一個(gè)數學(xué)教授引起的，這位教授向外界透露了英特爾芯片的一個(gè)問(wèn)題：他在研究一些復雜的數學(xué)運算時(shí)，機器出現了除法錯誤。英特爾對此的解釋是，這是由于芯片的設計上有一個(gè)小錯誤，使計算機在90億次除法運算中會(huì )出現一次錯誤。 接下來(lái)好事的CNN制作了一個(gè)短片，詳細而準確地報道了這件事，隨后美國各大媒體開(kāi)始大規模報道此事。一個(gè)月之后，IBM宣布將裝有奔騰芯片的計算機停止出廠(chǎng)。 至此，英特爾創(chuàng )立已經(jīng)26年，一直以所謂“每18個(gè)月推出新芯片”成為業(yè)內楷模，英特爾因此成為信息革命中“速度”的代名詞。但在媒體對浮點(diǎn)的報道中，他們突然發(fā)現整個(gè)英特爾處于一種指責和懷疑之中。 一向洋洋自得的英特爾不得不承認一種現實(shí)：自己面對的，不再是一個(gè)處理器的浮點(diǎn)缺陷，而是整個(gè)業(yè)界與消費者對英特爾的信心。意識到問(wèn)題的重要性后，英特爾立即改變它的應對措施，不再去解釋這種錯誤有多大，而是果斷作出決定：免費為所有用戶(hù)更換所有問(wèn)題芯片。 在花掉了近5億美元之后，英特爾將這場(chǎng)風(fēng)波平息下來(lái)了。危機過(guò)后，英特爾對自己提出了兩個(gè)問(wèn)題：第一，是什么因素使一個(gè)小小的浮點(diǎn)錯誤最終導致５億美元的損失？第二，奔騰處理器的浮點(diǎn)問(wèn)題是一個(gè)孤立的事件，還是發(fā)展道路上遭遇的轉折信號？ 一年之后，英特爾的總裁格魯夫對此得出的結論是：第一，“IntelInside”策略改變了用戶(hù)與英特爾的關(guān)系。消費者相信，只有裝了英特爾處理器的計算機才是“最優(yōu)”的，結果當處理器出了問(wèn)題的時(shí)候，用戶(hù)不去找IBM這樣的計算機制造商，而會(huì )直接找英特爾。第二，英特爾的產(chǎn)業(yè)地位。英特爾的快速增長(cháng)使它成為世界第一大處理器制造商。過(guò)去是英特爾受控于生產(chǎn)商，而現在則是英特爾在控制生產(chǎn)商。 這兩大因素結合在一起，已經(jīng)使英特爾不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的“芯片制造商”，英特爾的游戲規則已經(jīng)改變：“IntelInside”使它已經(jīng)成為一個(gè)消費品牌，而消費品牌意味著(zhù)它不再只與制造商打交道，出了問(wèn)題就不再是產(chǎn)品問(wèn)題，而是對品牌信心的危害。 當清楚地意識到這種“新規則”的存在，英特爾總裁格魯夫感到“出了一身冷汗”，他向英特爾的員工大聲呼喊：浮點(diǎn)問(wèn)題不是一個(gè)孤立的事件，而是英特爾忽略了但卻正在發(fā)生的重大轉變的一種征兆。正是在這種認識的基礎上，英特爾公司主動(dòng)地進(jìn)行了戰略轉折，從而避免了自己的衰亡。 古語(yǔ)道：生于憂(yōu)患，死于安樂(lè )。作為一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，應該有強烈的“危機管理”意識。危機管理的重點(diǎn)不在于如何處理已出現的危機，而在于如何辨別哪些危機可能發(fā)生，哪些發(fā)生的幾率比較少，以及如何未雨綢繆。與危機處理相比，“危機管理”的范圍則寬得多，包括潛伏期、爆發(fā)期、后遺癥期、解決期四個(gè)階段，且是動(dòng)態(tài)循環(huán)過(guò)程，尤其需要重視潛伏期的偵測。只有時(shí)刻意識到危機的存在，才能使自己立于不敗之地。 |
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