一家企業(yè)要在市場(chǎng)中總是占據主導地位，那么就要做到第一個(gè)開(kāi)發(fā)出新一代產(chǎn)品，第一個(gè)淘汰自己現有的產(chǎn)品。

　　    提出者：英特爾公司副總裁達維多

　　   達維多定律的理論基點(diǎn)，是著(zhù)眼于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和利益分割的成效。人們在市場(chǎng)競爭中無(wú)時(shí)無(wú)刻不在搶占先機，因為只有先入市場(chǎng)才能更容易獲得較大的份額和高額的利潤。英特爾公司在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推廣上奉行達維多定律，獲得了豐厚的回報。英特爾公司始終是微處理器的開(kāi)發(fā)者和倡導者，他們的產(chǎn)品不一定是性能最好的和速度最快的，但他們一定做到是最新的。為此，他們不惜淘汰自己哪怕是市場(chǎng)上賣(mài)得正好的產(chǎn)品。例如486處理器，當這一產(chǎn)品還大有市場(chǎng)的時(shí)候，他們有意縮短了486的技術(shù)生命，由奔騰處理器取而代之。英特爾公司運用達維多定律永遠把握著(zhù)市場(chǎng)的主動(dòng)，把競爭對手甩在背后，把供貨商和消費者吸引在周?chē)�，引導�?zhù)市場(chǎng)，也掌握著(zhù)市場(chǎng)。

　　    達維多定律告訴我們：只有不斷創(chuàng )造新產(chǎn)品，及時(shí)淘汰老產(chǎn)品，使成功的新產(chǎn)品盡快進(jìn)入市場(chǎng)，才能形成新的市場(chǎng)和產(chǎn)品標準，從而掌握制定游戲規則的權利。要做到這一點(diǎn)，其前提是要在技術(shù)上永遠領(lǐng)先。企業(yè)只能依靠創(chuàng )新所帶來(lái)的短期優(yōu)勢來(lái)獲得高額的“創(chuàng )新”利潤，而不是試圖維持原有的技術(shù)或產(chǎn)品優(yōu)勢，才能獲得更大發(fā)展。

　　    美國的太陽(yáng)微系統公司也是一家以不斷淘汰自己產(chǎn)品和不斷創(chuàng )新取勝的公司。它以企業(yè)的運作速度為核心成功地確立了自己的整個(gè)競爭戰略。自從1982年創(chuàng )立以來(lái)，公司通過(guò)一系列的火速創(chuàng )新以及雷厲風(fēng)行的企業(yè)運作機制逐漸發(fā)展壯大。目前，該公司的年銷(xiāo)售額已達50億美元。在高性能工程工作站這一生產(chǎn)領(lǐng)域，產(chǎn)品的換代周期一般是3-5年，而太陽(yáng)微系統為自己訂下了他人難以企及的目標：每12個(gè)月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度報告中公開(kāi)向自己的員工及競爭對手提出了這個(gè)挑戰。太陽(yáng)微系統公司時(shí)刻準備淘汰舊產(chǎn)品，推出自己的新產(chǎn)品，并以其產(chǎn)品價(jià)格、性能上的優(yōu)勢打亂競爭對手的陣腳。他們的理論是：與其讓別人迫使你的產(chǎn)品淘汰，還不如自己淘汰自己的產(chǎn)品。太陽(yáng)微系統公司是首先嘗到了“自我淘汰”的甜頭的企業(yè)之一。在一個(gè)速度競爭異常激烈的行業(yè)，淘汰自己的產(chǎn)品是不可避免的。而這種法則的優(yōu)勢是可以審時(shí)度勢，在競爭中占據主動(dòng)。

　　    在“自吃幼崽”規則盛行的硅谷，太陽(yáng)微系統公司絕不是惟一一家認識到只有不斷淘汰自己的產(chǎn)品才能獲得長(cháng)遠發(fā)展的公司。相比之下，太陽(yáng)微系統公司的與眾不同之處是它將認識付諸實(shí)踐的能力。而這種能力，反過(guò)來(lái)也是由企業(yè)競爭戰略的核心認識所決定的：在計算機這一發(fā)展節奏快、學(xué)科交叉的高科技領(lǐng)域，沒(méi)有人能在所有相關(guān)的技術(shù)方面都占盡優(yōu)勢。所以，太陽(yáng)微系統公司只把精力放在自己最具優(yōu)勢的項目上--為高性能工作平臺設計軟、硬件--而把其他的工作干凈利落地轉讓給那些專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)家，他們往往能在某些方面做得更加出色。太陽(yáng)微系統公司自己幾乎不生產(chǎn)任何東西，集成電路板、驅動(dòng)器、記憶儲存芯片、鍵盤(pán)等等都是從外部供貨商手中買(mǎi)來(lái)的，甚至各部件的組裝也承包給別人。這種把精力集中在少數關(guān)鍵項目上的法則所產(chǎn)生的效果之一就是極大地提高了企業(yè)的生產(chǎn)能力。太陽(yáng)微系統公司的13000名員工，平均每個(gè)員工創(chuàng )造30萬(wàn)美元的銷(xiāo)售額，這一指標是IBM公司的兩倍。正是這種核心競爭戰略，使得太陽(yáng)微系統公司能集中自己的大多數精力在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)上，大大加強了自己的競爭力。

　　    為了加快自己淘汰舊產(chǎn)品的速度，太陽(yáng)微系統公司采用了另一條與眾不同的法則：一開(kāi)發(fā)出新技術(shù)就馬上轉讓給別人，以激勵自己不斷創(chuàng )新�？紤]到競爭對手將很快掌握自己的最新技術(shù)，太陽(yáng)微系統將以更大的動(dòng)力、更快的速度創(chuàng )新以確保自己的優(yōu)勢地位。

　　    海爾為我們提供了在傳統行業(yè)家電市場(chǎng)上，優(yōu)勢企業(yè)通過(guò)不斷創(chuàng )新而保持自己優(yōu)勢地位的案例。

　　    海爾彩電從創(chuàng )立之日起，就創(chuàng )造了許多讓人“想不到”的產(chǎn)品：

　　    --拉幕式彩電，海爾稱(chēng)之為“晶視2000”。這種彩電開(kāi)機時(shí)，精彩的好戲從屏幕中間徐徐拉開(kāi)，關(guān)機時(shí)，如戲臺落幕，從兩側向中間合攏關(guān)閉，讓電視開(kāi)關(guān)具有舞臺的藝術(shù)性。它的最大好處還在于：開(kāi)機軟啟動(dòng)，避免了圖像的閃爍對人眼的傷害；關(guān)機零閃爍，避免了強光束對屏幕中心的沖擊，可以延長(cháng)顯像管壽命近一倍，所以又有人稱(chēng)其為“長(cháng)壽彩電”。這種彩電問(wèn)世后，一向以工業(yè)設計和數字技術(shù)居國際一流而自豪的德國人也贊嘆不已。

　　    --可以升級的彩電，海爾稱(chēng)之為“全媒體、全數字”彩電。過(guò)去的彩電都是將電視機的功能固定在一塊線(xiàn)路板上，而海爾令人意想不到的采用了與計算機相同的模塊化設計，不但可以使各個(gè)功能模塊實(shí)現交互式雙向信息交流，而且還可以隨著(zhù)技術(shù)的更新發(fā)展和人們的需求來(lái)更換模塊，使其功能站在潮流的最前頭。

　　    --家庭影院彩電，海爾稱(chēng)之為“AV戰神”。這一款彩電首次實(shí)現了真正的AV立體聲系統，營(yíng)造出可與專(zhuān)業(yè)音響媲美的全空間多維環(huán)繞立體效果，剛一出場(chǎng)，在北京、武漢等地日銷(xiāo)量就達數百臺。等等。

　    　在一個(gè)市場(chǎng)細分的年代，“想不到”的產(chǎn)品其實(shí)也就是個(gè)性化的產(chǎn)品。在千變萬(wàn)化的市場(chǎng)需求中，不同的人群有不同的需求，瞄準這種千差萬(wàn)別的需求是海爾人創(chuàng )新的方向。正是因為把握了這個(gè)方向，海爾才保持了自己的持續領(lǐng)先地位。

　　    具有一種強烈的憂(yōu)患意識和時(shí)不我待的緊迫感和危機感，及時(shí)把握創(chuàng )新的機會(huì )是一個(gè)成功企業(yè)應必備的條件。這些企業(yè)時(shí)刻都有一種危機意識：與其讓別人迫使自己的產(chǎn)品被淘汰，不如自己淘汰自己的產(chǎn)品，通過(guò)主動(dòng)適應市場(chǎng)的變化而獲得市場(chǎng)的主導權。