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在筑墻之前應該知道把什么圈出去，把什么圈進(jìn)來(lái)。
要筑一堵墻，首先就要明晰筑墻的范圍，把那些真正屬于自己的東西圈進(jìn)來(lái)，把那些不屬于自己的東西圈出去。實(shí)際上，做任何事情之前，我們都要有一個(gè)清晰的界定：什么能做，什么不能做；接受什么，拒絕什么……做人如此，做企業(yè)也是如此。我們一定要清楚我們適合做什么，不適合做什么。要是盲目跟風(fēng)，輕則會(huì )竹籃打水，重則會(huì )全軍覆沒(méi)。
在現實(shí)生活中，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能夠獲得整個(gè)市場(chǎng)，至少不能以同一種方式吸引住所有的購買(mǎi)者，因為購買(mǎi)者實(shí)在太多、太分散，而且他們的需要和購買(mǎi)習慣各不相同。此外，企業(yè)在滿(mǎn)足不同市場(chǎng)部分的能力方面也有巨大差異。因此，每個(gè)企業(yè)都必須尋找到最適合自己的市場(chǎng)，而不是試圖滿(mǎn)足整個(gè)市場(chǎng)。做自己擅長(cháng)做的事，你才能取得成功。
弗納斯姜汁酒是一種醬色、溫和的軟飲料。對許多與弗納斯一道長(cháng)大的底特律人來(lái)說(shuō)，弗納斯姜汁酒無(wú)與倫比。他們涼著(zhù)喝，熱著(zhù)飲；早晨喝，中午喝，晚上還喝；夏天喝，冬天也喝；喝瓶裝的，也在冷飲柜臺喝。他們喜歡氣泡冒到鼻尖上癢癢的感覺(jué)。他們還說(shuō)，如果沒(méi)嘗過(guò)上面浮有冰淇淋的弗納斯姜汁酒就算白活了。對許多人來(lái)說(shuō)，弗納斯姜汁酒甚至還有少許療效，如：他們用暖過(guò)的弗納斯姜汁酒來(lái)治小孩吃壞的肚子或者緩解疼痛的喉嚨。對絕大多數底特律成年人來(lái)說(shuō)，弗納斯那種熟悉的綠黃相間的包裝帶給他們許多童年時(shí)的美好回憶。
在美國的軟飲料家族中，弗納斯姜汁酒不要說(shuō)與可口可樂(lè )和百事可樂(lè )等巨頭無(wú)法相比，就是與彭伯、七喜和皇冠等這些第二層次的品牌比也有相當的差距。但是，在競爭激烈的市場(chǎng)中，可口可樂(lè )為保住自己的優(yōu)勢每年要花掉近3.5億美元做軟飲料廣告，而弗納斯只花100萬(wàn)美元就能頑強地存活下來(lái)。為什么？而且，與別的品牌的產(chǎn)品多樣化相比，弗納斯只有兩種形式：原汁的和低熱量的�？煽诳蓸�(lè )巨大的銷(xiāo)售推銷(xiāo)力量以大幅折扣和促銷(xiāo)折讓擺布著(zhù)零售商；而弗納斯只有小額市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)預算，并且對零售商沒(méi)有多少影響。如果你能幸運地在當地超市里找到弗納斯姜汁酒，它通常和其他特殊飲料一起被藏在貨架的最底層。甚至在公司有很大把握的底特律市場(chǎng)，零售店通常也只給弗納斯少許貨架面，而許多可口可樂(lè )品牌會(huì )有50%到100%的貨架面。
但是，弗納斯不僅生存了下來(lái)，而且繁榮興旺！這是怎樣辦到的呢？弗納斯與很多企業(yè)不同，它不是通過(guò)擴大企業(yè)規�；蚴茄娱L(cháng)企業(yè)戰線(xiàn)來(lái)應付競爭，求得生存。它沒(méi)有在主要軟飲料細分市場(chǎng)與較大的企業(yè)直接較量，而是在市場(chǎng)中“見(jiàn)縫插針”，做自己最擅長(cháng)做的買(mǎi)賣(mài)。它集中力量滿(mǎn)足弗納斯忠實(shí)飲用者的特殊需要。弗納斯明白它永遠不可能真正挑戰可口可樂(lè )以獲得軟飲料市場(chǎng)較大的占有率。但它同樣明白可口可樂(lè )也永遠不可能創(chuàng )造另一種弗納斯姜汁酒。只要弗納斯繼續滿(mǎn)足這些特殊顧客，它就能獲得一個(gè)雖小但能獲利的市場(chǎng)份額。而且，對這個(gè)市場(chǎng)中的“小”是絕對不能嗤之以鼻的，因為1%的市場(chǎng)占有率就等于5億美元的零售額！因此，通過(guò)抓住難得的市場(chǎng)機會(huì )，選擇合適自己的市場(chǎng)位置，弗納斯在軟飲料巨人的陰影下茁壯成長(cháng)。
作為小企業(yè)的弗納斯姜汁酒只做自己擅長(cháng)做的事，從而在競爭激烈的美國軟飲料競爭中為自己贏(yíng)得了不可取代的地位。同樣，作為大企業(yè)的日本電子家電業(yè)巨頭松下，通過(guò)對產(chǎn)品定位的重新考慮，毅然退出了大型電腦領(lǐng)域，從而為公司免去了潛在的不少無(wú)謂消耗。
在做出這個(gè)決定前，松下已經(jīng)在大型電腦的制造方面投注了十幾億日元的資金，并且已經(jīng)研制出了樣機，達到了實(shí)用化的程度。但是，松下公司經(jīng)過(guò)調查后發(fā)現，當時(shí)小小的日本，就有包括松下在內的7家公司在從事大型電腦的科研開(kāi)發(fā)，而市場(chǎng)卻遠不那么樂(lè )觀(guān)。繼續下去，松下根本就不會(huì )有多大利潤空間，反而會(huì )形成惡性競爭的不良局面。于是，1964年，松下作出了從這里撤退的決定！果不其然，后來(lái)，家用、小型電腦長(cháng)足發(fā)展了，惟獨大型電腦卻比較冷清，這一事實(shí)充分證明了松下這一歷史性的決定是正確的。
要想在競爭中立于不敗之地，企業(yè)就一定要對自己有一個(gè)明確的定位。該干什么，不該干什么，心里一定要有底。要是不顧自己的實(shí)際情況，什么都想做，什么都想上馬，還美其名曰規模經(jīng)濟、贏(yíng)家通吃，那么到時(shí)苦的只會(huì )是自己。
