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通常，企業(yè)實(shí)現資金增長(cháng)的方式主要有三種：一是依靠?jì)炔抠Y金增長(cháng)作為來(lái)源。但內部積累資金財務(wù)資源可能是有限的，有時(shí)還會(huì )限制企業(yè)的發(fā)展。二是依靠外部資金增長(cháng)作為來(lái)源。主要是增加負債，但這樣會(huì )使企業(yè)財務(wù)風(fēng)險加大，籌資能力下降。三是求平衡增長(cháng)。就是要求在保持目前財務(wù)結構和與此相關(guān)的財務(wù)風(fēng)險的前提下，按照所有者權益或股東權益的增長(cháng)比率增加借款，以此支持銷(xiāo)售的增長(cháng)。
可以看出，鄧軍正是忽視了平衡增長(cháng)的要求，企業(yè)規模擴大過(guò)快，幾乎用盡了企業(yè)的內部積累，過(guò)高的負債率，也加大了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，無(wú)法繼續得到新的貸款，資金周轉跟不上，企業(yè)難以為繼。
那么，如何判斷是否平衡增長(cháng)呢？專(zhuān)家認為關(guān)鍵在于確定合理的可持續增長(cháng)率。在不改變企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)效率和財務(wù)政策的情況下，即如果認為當前經(jīng)營(yíng)效率和財務(wù)政策是處于良好的理想目標狀態(tài)下，那么，限制資產(chǎn)增長(cháng)的是所有者權益即股東權益的增長(cháng)率。
因此，可持續增長(cháng)率應是當前經(jīng)營(yíng)效率和財務(wù)政策決定的內增長(cháng)能力。違背可持續增長(cháng)率的要求快速發(fā)展，盲目擴張，忽視提高，不注意可持續發(fā)展，最終會(huì )使企業(yè)陷入困境，甚至導致財務(wù)危機，成功的企業(yè)也可能會(huì )曇花一現。
1999年，25歲的羅立偉在深圳一家通信公司任片區經(jīng)理，公司的主營(yíng)產(chǎn)品是衛星接受器。不到一年的時(shí)間，精明能干的他就為公司創(chuàng )造了500多萬(wàn)元的銷(xiāo)售收入。
每個(gè)人都有創(chuàng )業(yè)的沖動(dòng)，像大部分年輕人一樣，自己創(chuàng )業(yè)的想法一直縈繞在羅立偉的腦海中。李有一個(gè)要好的同事劉家明對深圳地區的通信電子市場(chǎng)比較熟悉，另外一個(gè)好朋友陳錦文則在國內一家頂尖通信企業(yè)做了兩年多的技術(shù)開(kāi)發(fā)工作后辭職，處于賦閑狀態(tài)。
已有的工作經(jīng)驗和個(gè)人積蓄奠定了創(chuàng )業(yè)的基本條件，三個(gè)人似乎也能優(yōu)勢互補。他們堅信能以“十倍的努力換取十倍速的致富”。1999年11月，三人合伙的公司正式成立，注冊資本50萬(wàn)元。公司最初專(zhuān)注于衛星接受器的銷(xiāo)售及安裝，產(chǎn)品可以直接從原來(lái)的公司批發(fā)；不久他們就和珠海一家電話(huà)機廠(chǎng)商簽下了合作協(xié)議，成為該廠(chǎng)的代理商。
開(kāi)始似乎很順利，衛星接受器三四個(gè)月的時(shí)間安裝了10多臺，賺的錢(qián)已能抵擋房租水電等費用。
但日常開(kāi)支仍然令創(chuàng )業(yè)的資金一天天在縮小——那都是他們昔日的“血汗錢(qián)”，這種趨勢讓人很心驚。在三個(gè)創(chuàng )業(yè)者眼里看來(lái)，光做衛星接受器的銷(xiāo)售和安裝并無(wú)多少利潤可賺，所以他們每一天都在尋找新的而且盈利迅速的項目。2000年3月，IP撥號器進(jìn)入了他們的視野。
早在1999年，有關(guān)IP撥號器的報道已經(jīng)見(jiàn)諸媒體，不過(guò)當時(shí)國內還沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的生產(chǎn)廠(chǎng)商，充斥市場(chǎng)的都是進(jìn)口產(chǎn)品。一段時(shí)間之后，他們注意到在深圳等地已經(jīng)有廠(chǎng)商開(kāi)始投產(chǎn)，于是買(mǎi)來(lái)一個(gè)撥號器打算仔細研究一番。拆開(kāi)一看，對電子通信產(chǎn)品都很熟悉的三個(gè)人不禁驚喜：整個(gè)機器成本算下來(lái)不過(guò)50塊錢(qián)出頭，可是當時(shí)市場(chǎng)價(jià)卻是每臺1000多元，1999年最高甚至賣(mài)到2000元。IP撥號器技術(shù)原理很簡(jiǎn)單，基本是電話(huà)機原理，只不過(guò)多了塊控制芯片。在電子通信市場(chǎng)異常發(fā)達的深圳，相關(guān)部件的生產(chǎn)廠(chǎng)商多如牛毛，所以基本元件的供應不是問(wèn)題。
他們決定自己生產(chǎn)。以滿(mǎn)大街的公用電話(huà)為例，電話(huà)亭老板在安裝撥號器之前的成本大約在0。7-1。1元/分鐘，收打長(cháng)途電話(huà)的人的錢(qián)是0。8-1。2元/分鐘，安裝了撥號器之后收費和原來(lái)相同，但成本只有0。4元/分鐘。僅此一項，撥號器的市場(chǎng)就大得望不見(jiàn)邊。這一點(diǎn)讓三人覺(jué)得眼前拆開(kāi)的不是撥號器而是一個(gè)金娃娃。
統一了思想，一猛子扎進(jìn)去。初期一切進(jìn)行得井井有條。產(chǎn)品設計生產(chǎn)開(kāi)始啟動(dòng)，買(mǎi)來(lái)了數萬(wàn)元的生產(chǎn)調試設備，還招聘了一個(gè)專(zhuān)門(mén)負責調試的專(zhuān)業(yè)人員，陳錦文日夜兼程地進(jìn)行程序設計，羅立偉和劉家明則在深圳地區洽談業(yè)務(wù)，尋找合適的生產(chǎn)廠(chǎng)商采購零配件。不久實(shí)驗室產(chǎn)品誕生，在深圳地區做了簡(jiǎn)單的應用測試后，羅立偉帶著(zhù)產(chǎn)品飛往福州、廈門(mén)、寧波、東北等地聯(lián)絡(luò )發(fā)展經(jīng)銷(xiāo)商。當時(shí)這種定價(jià)的產(chǎn)品對于經(jīng)銷(xiāo)商而言很具有誘惑力，市場(chǎng)方面的情況很不錯�；厣钲诤�，劉家明和陳錦文也相繼去了西北、西南一帶，帶回來(lái)的同樣是好消息。
財富在觸手可擊之處，心情如三月的春風(fēng)吹拂。
既然市場(chǎng)反饋非常之好，羅立偉就著(zhù)手開(kāi)始鋪攤子：他制定了完整的全國性營(yíng)銷(xiāo)計劃，招聘了業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、專(zhuān)職會(huì )計和文員。產(chǎn)品一進(jìn)入市場(chǎng)效果就很不錯：雖然發(fā)貨量少，利潤卻基本可以維持公司的運轉。
由于看好這個(gè)利潤超高的市場(chǎng)，競爭對手紛紛跟進(jìn)。2000年六七月份，撥號器的市場(chǎng)價(jià)格降到每臺500元——這是一個(gè)令人心驚膽戰的跌幅。不過(guò)市場(chǎng)在迅速擴大，依照三人的預期，這樣價(jià)格的利潤率依然非常誘人。公司再次招聘業(yè)務(wù)員擴充銷(xiāo)售隊伍，最高峰時(shí)人員總數達到了14名，每月的費用也攀升至3萬(wàn)余元，這是一個(gè)讓羅立偉這樣的小老板難以入睡的開(kāi)支。
競爭很快變得更加激烈，競爭者大部分是轉型的電話(huà)生產(chǎn)廠(chǎng)商和大通信公司下屬的事業(yè)部、分公司，類(lèi)似羅立偉們這樣白手切入市場(chǎng)的寥寥無(wú)幾，從公司的背景、實(shí)力和行業(yè)優(yōu)勢來(lái)說(shuō)，羅立偉的公司已經(jīng)先輸一步。
然而這還不是最緊要的，3個(gè)月以后，各地的經(jīng)銷(xiāo)商紛紛退貨，技術(shù)問(wèn)題爆發(fā)。
撥號器是通過(guò)集成電路來(lái)控制的，也就是常說(shuō)的IC芯片，它對輸入輸出的電壓很敏感，稍有偏差就出問(wèn)題。由于他們生產(chǎn)的撥號器兼容性不夠，產(chǎn)品具有很大的區域局限性。經(jīng)銷(xiāo)商的退貨使得前幾個(gè)月已經(jīng)實(shí)現的現金銷(xiāo)售再次轉變?yōu)榇尕�。三個(gè)人緊急商議，決定由一直負責技術(shù)方面的陳錦文重新編寫(xiě)程序設計方案。但是陳的技術(shù)經(jīng)驗有限，多次改進(jìn)后，依然無(wú)法解決區域適用性的難題。如此反反復復，3個(gè)月的時(shí)間過(guò)去了，問(wèn)題依舊如磐石橫路。老客戶(hù)相繼丟失，重新設計產(chǎn)品和接受退貨成為公司的日常工作，3個(gè)月的時(shí)間內公司沒(méi)有實(shí)現1分錢(qián)的銷(xiāo)售，而每個(gè)月3萬(wàn)元的費用卻絲毫不可能減少。
壓力之下，創(chuàng )業(yè)初“十倍速致富”的夢(mèng)想仿佛越來(lái)越遠了。
陳錦文和劉家明原來(lái)是非常好的朋友，但是3個(gè)月毫無(wú)銷(xiāo)售的運營(yíng)，毫無(wú)改善的希望，使友誼再也難以?huà)煸谀樕�。惡言只要發(fā)生一次，就會(huì )在心里留下怨恨；怨恨留下一點(diǎn)，必然有下一次惡言。陳錦文過(guò)于自信和推卸責任的做法，令矛盾最終公開(kāi)化。開(kāi)始時(shí)還只是針對公司事務(wù)方面的矛盾，到后來(lái)逐漸轉化為個(gè)人之間。不斷在彼此間滋長(cháng)的不滿(mǎn)乃至人身攻擊，導致合伙創(chuàng )業(yè)決策的靈活性和高效率等等優(yōu)勢喪失殆盡。
局面越來(lái)越壞，惟一的辦法是盡快低成本地解決技術(shù)問(wèn)題。然而在一個(gè)新的行業(yè)里，本來(lái)已經(jīng)很難有成熟的工程師，更何況即便有，他也不會(huì )至今仍“流落民間”。
沒(méi)有人愿意束手就擒，每一個(gè)人都在尋找變局的機會(huì )。
2000年7月份有一位臺商主動(dòng)找到羅立偉，談到臺灣地區的電信市場(chǎng)也適逢變革，有意和羅立偉一道開(kāi)發(fā)臺灣市場(chǎng)。羅立偉非常高興，覺(jué)得這是一次重新開(kāi)始的機會(huì )。他找到了一位自稱(chēng)可解決該技術(shù)難題的工程師，并和一家芯片廠(chǎng)商簽訂了開(kāi)發(fā)協(xié)議。但是前面的時(shí)間拖得太長(cháng)，此時(shí)的李已經(jīng)無(wú)力承受過(guò)大的成本開(kāi)支，結果只能是失望。當時(shí)他們也考慮找生產(chǎn)商做OEM(貼牌生產(chǎn))，但因質(zhì)量無(wú)法控制而流產(chǎn)。
2000年國慶節，大部分人的歡樂(lè )時(shí)光，對羅立偉而言卻是異常痛苦的煎熬。來(lái)自西北客戶(hù)的一筆數額巨大的退貨后，合伙人之間爆發(fā)了一場(chǎng)宣泄情緒似的沖突，劉家明和陳錦文相繼離開(kāi)公司，羅立偉變成了獨木支撐危房。
2000年元旦，撥號器的市場(chǎng)價(jià)格降到每臺100多元，零星的市場(chǎng)銷(xiāo)售和不斷投入的開(kāi)發(fā)費用造成了公司后繼資金的嚴重匱乏。千禧年的曙光帶來(lái)的是市場(chǎng)變局，撥號器購買(mǎi)者最終集于幾家大的電信營(yíng)運商手中，但與電信營(yíng)運商的合作，卻已不是羅立偉這樣風(fēng)雨飄零的小公司所能做到的。
