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名企這樣創(chuàng )新薪酬制度
對“創(chuàng )造價(jià)值原則”，人力資源部負責人的解釋是：有些人盡管業(yè)界對他評價(jià)很高，以前也曾經(jīng)做出過(guò)很多業(yè)績(jì)，但在進(jìn)三星后能不能也創(chuàng )造出相應的價(jià)值來(lái)，誰(shuí)都無(wú)法預測。所以人力資源部就在實(shí)際工作中對其進(jìn)行考核和評價(jià)“以觀(guān)后效”，視其所創(chuàng )造價(jià)值的大小，予以合理加薪。
這樣不僅可以避免公司用錯人，而且讓優(yōu)秀員工更有“盼頭”。除了固定的薪水外，為使員工感到“好戲還在后頭”，三星還采取了額外的激勵措施：規定凡是在三星工作滿(mǎn)一年的骨干員工，在年終獎發(fā)放時(shí)，均可同時(shí)獲得以集團總裁名義贈予的“愛(ài)心獎”，以表彰其為企業(yè)做出的貢獻。員工在三星服務(wù)年份越高，愛(ài)心獎累計數就越大。2000 年，公司贈予員工最高的一筆愛(ài)心獎金額高達20 萬(wàn)元。
艾科
工作績(jì)效是薪酬的唯一依據在大部分公司，工作表現只是決定薪酬福利與晉升機會(huì )的眾多依據之一。而艾科公司卻敢為人先，只看重工作表現。
艾科公司不僅確定了根據工作表現來(lái)定酬的制度，而且說(shuō)到做到。在決定是否對員工給予加薪或給予發(fā)展機會(huì )之前，首先對該員工的工作表現進(jìn)行全面客觀(guān)的評估。艾科公司每年對自己的員工進(jìn)行一次評估，作為第二年確定員工薪酬福利的標準。員工填寫(xiě)自我評估表格，其直接主管填寫(xiě)正式的表現評估意見(jiàn)。然后，主管會(huì )與員工進(jìn)行一次面談。雙方就評估表格中每一項的標準與評分進(jìn)行詳盡的談話(huà)，直至達成一致意見(jiàn)。每個(gè)員工的評估表格經(jīng)部門(mén)匯集交至分公司管理委員會(huì )，由管理委員會(huì )的全體經(jīng)理對全公司的員工進(jìn)行排名。亞太區屬下的各個(gè)分公司的工作表現排在前十名的員工的材料將送至亞太區總部新加坡，由區域管理委員會(huì )進(jìn)一步評估。
靈化集團
四點(diǎn)一線(xiàn)逐級分配河南靈化集團有限公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域涉及化工、礦山、金飾品加工、園林、旅游等18 個(gè)行業(yè)， 擁有15 個(gè)企業(yè)、4000 多名員工。并于1999 年榮獲國家企業(yè)管理創(chuàng )新獎。
在靈化集團管理制度的革新中，報酬制度最有特色。作為國有企業(yè)，該集團各級部門(mén)與員工的工資都嚴格遵循“四點(diǎn)一線(xiàn)逐級分配”的原則�！八狞c(diǎn)”的具體內容為：一是產(chǎn)量報酬點(diǎn)，指對照產(chǎn)量指標及對應的報酬系數確定的應得產(chǎn)量工資；二是質(zhì)量獎懲點(diǎn)，指對照質(zhì)量指標及對應的獎懲額度確定的應得質(zhì)量工資；三是成本節超點(diǎn)，指根據實(shí)際成本與定額成本指標之差及其對應的獎懲規定確定的應得成本工資；四是綜合管理達標點(diǎn)，指根據對安全文明生產(chǎn)、設備事故、勞動(dòng)紀律等非量化指標的考核確定的綜合管理罰額（綜合管理達標只罰不獎）�！耙痪�(xiàn)”是指“工資一線(xiàn)串”，即將上述四點(diǎn)一串相加之和就是部門(mén)或班組、員工的實(shí)際工資。所謂“逐級分配”工資，是指企業(yè)各級單位按照“四點(diǎn)一線(xiàn)”的分配方法逐級兌現工資。
諾基亞
用比較率預知行情為了確保自己的薪酬體系具備行內競爭力而又不會(huì )帶來(lái)過(guò)高的運營(yíng)成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個(gè)重要的參數――比較率（Comparative Rate）， 計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/ 行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。例如：當比較率大于1 時(shí)，意味著(zhù)諾基亞員工的平均薪酬水平超過(guò)了行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平；比較率小于1，則說(shuō)明前者低于后者；等于1，則表明兩者相等。為了讓比較基數――行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平――能保持客觀(guān)性和及時(shí)性，諾基亞每年都會(huì )撥出一定的經(jīng)費，讓專(zhuān)業(yè)的第三方市場(chǎng)調查公司進(jìn)行大規模的市場(chǎng)調查。根據這些客觀(guān)數據，再對企業(yè)內部不同層次的員工薪酬水平作適當調整，務(wù)求每一個(gè)層次的比較率都能保持在1 ～ 1.2 的區間內（即行內同層次薪酬水平與高于水平的2 成之間）。這樣既客觀(guān)有效地保持了薪酬體系在行業(yè)內的競爭力，又不會(huì )帶來(lái)過(guò)高的運營(yíng)成本。
華為
從普惠到重點(diǎn)激勵2001 年前的華為處于高速上升期，在華為原有的薪酬結構中，股票發(fā)揮了極其有效的激勵作用，過(guò)去華為有種1+1+1 的說(shuō)法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當的。而其中股票是當員工進(jìn)入公司一年以后，依據員工的職位、季度績(jì)效、任職資格狀況等因素按一元每股的價(jià)格派發(fā)，一般是用員工的年度獎金來(lái)購買(mǎi)。2001 年年底，在華為公司總裁任正非的強力推行下，實(shí)行名為“虛擬受限股”的期權改革，即新員工不再派發(fā)長(cháng)期不變一元一股的股票，而老員工的股票也逐漸轉化為期股。即以后員工從期權中獲得的收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產(chǎn)的增值部分。期權的獲得是不需要購買(mǎi)的，對于滿(mǎn)一年的員工而言，都可以或多或少得到一些，期權比股票的方式更為合理，華為規定根據公司的評價(jià)體系，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為4 年，每年兌現額度為1/4，即假設某員工2001 年獲得100 萬(wàn)股，當年股價(jià)為1 元／股，其在2002 后逐年可選擇四種方式行使期權：兌現差價(jià)（假設2002 年股價(jià)上升為2 元，則可獲利25 萬(wàn)元）、以1 元／股的價(jià)格購買(mǎi)股票、留滯以后兌現、放棄（即什么都不做）。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵機制從“普惠”原則向“重點(diǎn)激勵”的轉變。但是，原有的績(jì)效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價(jià)三位一體的標準始終沒(méi)有改變。華為在普通員工以外的職務(wù)劃分有工程師、項目經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理，總監（后來(lái)也叫總裁）、公司總裁，常務(wù)副總裁、總裁。一般而言，接近業(yè)務(wù)層面的產(chǎn)品線(xiàn)經(jīng)理、總裁比“中試部”、“試制中心”這樣的經(jīng)理、總裁收入要高。
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