- 廣水人才網(wǎng),廣水人才市場(chǎng)-為求職者每天提供廣水最新招聘信息。
- 用戶(hù)登錄
- 免費注冊
在丹麥，樂(lè )高公司總部，天空藍的墻板，玫紅色的高背沙發(fā)，高低各異的展示柜上擺滿(mǎn)了積木拼出的變形金剛、坦克：“嗖”的一聲，一個(gè)員工順著(zhù)鐵皮滑梯從二樓沖到一樓，站起來(lái)拍拍屁股，若無(wú)其事地走向資料室。在諾和諾德公司，喜歡騎自行車(chē)上下班的CEO索睿森先生跟秘書(shū)及十幾個(gè)工作人員共用一個(gè)開(kāi)放式的大辦公室。
在硅谷，Facebook在辦公場(chǎng)所配備了醫生、按摩師和理療師，員工的小孩在公司出現是司空見(jiàn)慣的景象。在谷歌公司，為年輕女性員工準備有育嬰房；為所有員工提供品種豐富、口味極好的免費三餐，以至于每三個(gè)員工中就有一人承認是食堂精美的食物和快樂(lè )的用餐環(huán)境讓他們更愿意留在谷歌工作。
在香港，今年7月初，300家企業(yè)和機構獲頒“開(kāi)心企業(yè)”或“開(kāi)心機構”榮譽(yù)稱(chēng)號。據“開(kāi)心工作間”計劃的主辦方——香港生產(chǎn)力促進(jìn)局和香港提升快樂(lè )指數基金介紹，該計劃通過(guò)講座及工作坊等不同活動(dòng)，向企業(yè)員工和管理層傳達正面的工作態(tài)度，教導他們如何舒緩壓力和提高溝通技巧，增強員工與雇主之間的互信，鼓勵企業(yè)及機構把員工當作“伙伴”而非“賺錢(qián)工具”。
甚而，在珠三角地區，一些制造業(yè)企業(yè)最近也紛紛開(kāi)設名為“員工娛樂(lè )部”的新部門(mén)——該部門(mén)負責為生產(chǎn)流水線(xiàn)上的員工創(chuàng )造快樂(lè )的工作氛圍，讓他們更開(kāi)心地干活。
從北歐到北美，從香港到內地，企業(yè)構建令員工愉悅的工作環(huán)境越來(lái)越成為趨勢，而“環(huán)境”不僅僅意味著(zhù)物質(zhì)空間的改善，更需要企業(yè)內部的“精神空間”——人際關(guān)系的健康。那么，什么樣的人際關(guān)系能令員工開(kāi)心工作？
“關(guān)系簡(jiǎn)單就容易快樂(lè )�！标悤云冀淌谡f(shuō)。她是美國華盛頓大學(xué)福斯特商學(xué)院組織管理系主任、復旦大學(xué)管理學(xué)院杰出特聘教授，一位國際知名的“關(guān)系”研究專(zhuān)家。她在接受FBK專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地說(shuō)：“在一個(gè)組織中，如果大家做事情只對事不對人，那么員工在這種清淡的人際關(guān)系中就能工作得比較開(kāi)心。因為大家都會(huì )把精力放在工作本身，圍繞工作的目標來(lái)思考問(wèn)題，彼此爭論，分享各自的真實(shí)想法�！�
在華盛頓大學(xué)的個(gè)人網(wǎng)頁(yè)上，陳教授寫(xiě)有這樣一句話(huà)：“人是組織中最重要的資源。員工越開(kāi)心，工作會(huì )越出色，對待工作和生活也會(huì )越有樂(lè )觀(guān)精神�！痹诖舜卧L(fǎng)問(wèn)中，她分別從領(lǐng)導者與員工之間、員工相互之間、員工與組織之間這三個(gè)維度出發(fā)，解析了企業(yè)或機構應該如何營(yíng)造讓員工開(kāi)心的人際關(guān)系。
領(lǐng)導者：有比“胡蘿卜”更好的政策么？
在組織機構的人際關(guān)系中，領(lǐng)導者無(wú)疑扮演著(zhù)最重要的角色。很多時(shí)候我們看到領(lǐng)導者慣于使用“胡蘿卜”或“大棒”策略來(lái)處理與下屬的關(guān)系。它們能讓員工開(kāi)心嗎？
“我認為這兩種都是失敗的策略，無(wú)助于機構建立良好的人際關(guān)系”，陳教授說(shuō)。
她曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)實(shí)驗，專(zhuān)門(mén)研究“胡蘿卜”和“大棒”政策如何影響員工的團隊合作行為，結果發(fā)現它們的影響力極其快速和明顯。就是說(shuō)，如果領(lǐng)導采用這兩種策略，那么員工基本上都會(huì )沖著(zhù)“胡蘿卜”而去�！叭绻I(lǐng)導要我這樣做，我就去做，因為可以得到獎勵；如果領(lǐng)導不允許那樣做，我就盡量不去做，因為可以免受懲罰。這點(diǎn)沒(méi)有問(wèn)題，相信員工都會(huì )取得共識�！眴�(wèn)題是，假如某一天領(lǐng)導決定取消這兩項政策，既不獎勵也不懲罰，員工還會(huì )繼續順道走下去嗎？
實(shí)驗結果發(fā)現：沒(méi)了“胡蘿卜”和“大棒”，員工的合作意愿明顯降低，甚至比原先政策出臺之前更低。這在組織管理上被稱(chēng)為“非預期后果”。為什么會(huì )這樣？陳教授分析，在政策出臺之前，員工積極做好事或配合別人工作，是因為他們自我認識為好人，做好事、幫助別人能讓他們感到滿(mǎn)足和開(kāi)心；而現在，領(lǐng)導用 “胡蘿卜”來(lái)獎勵好員工，久而久之，這種認可會(huì )演變成一種觀(guān)念趨勢，認為員工們是為了得到“胡蘿卜”才做好事或幫助別人。這個(gè)趨勢一旦形成，將徹底抹殺員工最美好的內心驅動(dòng)力。而當“胡蘿卜”政策被取消、員工做好事不再受獎勵時(shí)，他們便會(huì )開(kāi)始質(zhì)疑：我干嘛還要做好事？“更糟的是，他們要花費很長(cháng)的時(shí)間才能重新找回各自的內心驅動(dòng)力”，陳教授說(shuō)。
既然“胡蘿卜”和“大棒”政策都缺乏長(cháng)期效果，那么領(lǐng)導者該怎么做呢？
中國古代思想家老子有句名言：“無(wú)為而治�！币恍┈F代學(xué)者對此解讀為：一個(gè)組織的領(lǐng)導者如果能尊重和了解員工、為他們的工作指明意義，就能夠不僅實(shí)現自己的目標，而且能讓員工們心甘情愿地跟隨自己。
“在人際關(guān)系中，領(lǐng)導者扮演的重要角色就是為下屬創(chuàng )造工作的意義”，陳教授說(shuō)。這是心理學(xué)中“激勵理論”范疇內的一個(gè)新概念：領(lǐng)導若能幫助下屬認識到工作的意義，就能促使他們努力干活、干得長(cháng)久。舉例來(lái)說(shuō)，強生公司的醫療儀器銷(xiāo)售部門(mén)主管要求手下的銷(xiāo)售代表必須跟醫生一起走進(jìn)手術(shù)室，演示甚至直接指導醫生如何使用這些儀器來(lái)診治和救活病人。這讓銷(xiāo)售代表們清晰地看到自己工作的意義就在于拯救生命，因此而燃起的工作勁頭和欲望會(huì )強烈和持久得多，遠遠超越 “多推銷(xiāo)一件儀器就多拿一份錢(qián)”的粗淺欲望。
在具體應用時(shí)，領(lǐng)導者可以采取“外包激勵”的方法為員工指明工作的意義。在組織行為學(xué)中，“外包激勵”指的是尋找外部資源完成對員工的激勵過(guò)程。最近陳教授在研究中發(fā)現，當領(lǐng)導在員工面前直接宣講工作意義時(shí)，員工大多時(shí)候并不買(mǎi)賬，會(huì )認為領(lǐng)導是考慮到自身利益才這么說(shuō)的。此時(shí)，領(lǐng)導不妨采用另外一種方式，讓那些從工作中獲益的人來(lái)給員工們“現身說(shuō)法”。以“大學(xué)鼓勵校友捐款”為例：與其讓校方領(lǐng)導召集校友、鼓勵他們捐款以幫助大學(xué)生完成學(xué)業(yè)，不如讓受過(guò)捐助的大學(xué)生面對面地為校友們講述他們的人生軌跡如何因得到捐助而發(fā)生了重要改變。顯然，后者比前者更能激發(fā)起校友的捐款熱情。
由此看來(lái)，在喚起員工對組織的認同，調動(dòng)他們的工作積極性時(shí)，領(lǐng)導者應摒棄“一言堂”的做法，而可以扮演“橋梁”角色，采用“外包激勵”的方式，使員工更為直觀(guān)地感受到工作的價(jià)值和自身所能獲得的利益，從而讓他們更有激情、更持久地干好工作。
團隊沖突的解決方案：經(jīng)濟學(xué)VS心理學(xué)
在團隊合作中，最常見(jiàn)的問(wèn)題是“關(guān)系沖突”，許多團隊的失敗就源于人際關(guān)系不合。
團隊沖突分為關(guān)系沖突和任務(wù)沖突。關(guān)系沖突是指團隊成員感到彼此間的不一致或不協(xié)調時(shí)產(chǎn)生的緊張、憤怒、敵意或其它負面情緒，屬于個(gè)人情緒導向；任務(wù)沖突是指團隊成員對于任務(wù)的目標、決策或解決方案等有不同的觀(guān)點(diǎn)、構想、判斷時(shí)而產(chǎn)生的沖突，屬于工作導向。
導致關(guān)系沖突的因素有很多，包括團隊成員各自的價(jià)值觀(guān)、性格、性別、專(zhuān)長(cháng)、年齡差別等，而深層原因是成員間的不同價(jià)值觀(guān)。心理學(xué)研究認為，相似性會(huì )帶來(lái)彼此的喜歡，社會(huì )分類(lèi)（social categorization，比如種族）會(huì )帶來(lái)彼此的不喜歡�！安贿^(guò)，在一個(gè)社會(huì )分類(lèi)特別多元化的團隊中，比如每個(gè)成員都來(lái)自不同國家或種族，沖突反而更小了；而且，團隊成員多元化越強，團隊在決策、創(chuàng )意等方面獲得的正面效果就越大”，陳教授說(shuō)。
哪種組織能讓員工更快樂(lè )？
在哪兒工作更快樂(lè )：東方組織還是西方組織？盈利性組織還是非盈利性組織？
“從文化背景的角度來(lái)看，西方文化比東方文化更有利于建立良好的組織人際關(guān)系�！标惤淌谡J為，這是因為西方人不會(huì )把人際關(guān)系看得像東方人那么重，也不會(huì )為此感到困擾。比如在美國，人們將工作與生活中的人際關(guān)系區分得非常清楚，工作中的同事是一群人，生活中的朋友則是另一群人。在東方文化中，人際關(guān)系往往帶有工具性的成分，但人們又偏偏喜歡將它裹上情感色彩，結果人際關(guān)系變成了一種負擔且很難平衡，而且這種負擔感會(huì )一直存在下去�！盁o(wú)論在哪種文化中，人都是有感情的。一旦在職場(chǎng)中扯進(jìn)情感因素，要就事論事就會(huì )感覺(jué)很困難�！�
在美國的大學(xué)里工作，陳教授感到特別好的一點(diǎn)就是——人際關(guān)系簡(jiǎn)單，基本不必為之煩心，她要做的就是講好課，做好研究；每位教員有充足的自由去規劃研究項目，選擇研究課題，所以她感覺(jué)過(guò)得很開(kāi)心。
同時(shí)她認為，在公益組織或者NGO這種非盈利性組織中更容易建立能使員工開(kāi)心工作的人際關(guān)系。這些組織中的員工一般具有更強的使命感，清楚了解自己工作的社會(huì )意義，致力于為社會(huì )服務(wù)、解決社會(huì )問(wèn)題；比起盈利組織中的員工，他們的工作目標更容易趨同。同時(shí)，他們的私利心會(huì )明顯弱于盈利性組織中的員工，而共同的價(jià)值觀(guān)讓他們彼此之間關(guān)系更緊密，工作驅動(dòng)力也更強大。
“美國有很多非盈利性組織，員工報酬普遍不高，但他們工作得非�？鞓�(lè )�！�
廣水人才網(wǎng)（編輯小木搜集整理） 廣水求職網(wǎng) 廣水招聘網(wǎng)
